‘Systeemdenken’…wat betekent het eigenlijk?
Het systeemdenken kijkt naar organisaties en groepen als geheel en als systeem van inter-afhankelijke delen. Enkele belangrijke uitgangspunten zijn:
- waar liggen formele en informele grenzen?
- welke rollen worden in het systeem (niet) opgenomen en hoe hangen ze samen?
- op welke manier zoekt het systeem status quo en hoe gaat het om met verandering?
- hoe krijgt het systeem feedback zodat het zich kan aanpassen aan de (veranderende) omgeving?
Er bestaat een heel gamma aan systeemtheorieën. Ik noem er enkele: Soft Systems Methodology, Cybernetica, Chaostheorie, Complexiteitstheorie, System Dynamics, Open Systems, Defensive routines, Organisatieopstellingen, enz.
Heel verwarrend dus!
Wanneer collega’s vandaag zeggen dat ze ‘systemisch werken’ vraag ik steevast – uit nieuwsgierigheid – wat ze dan precies bedoelen. De meesten blijken te verwijzen naar het werken met familie- en organisatieopstellingen (Bert Hellinger).
De ijsberg : een klinische perspectief op organisaties
Ik wil graag inzoomen op het kader dat ik in mijn actieonderzoek (1999-2006) gebruikt heb: het ‘Systeem Psychodynamisch’ perspectief of de Tavistock School.
Wat is zijn de leidende principes?
Kijken vanuit dit perspectief betekent voor mij kijken…
- naar de organisatie als ‘geheel’ én naar elk ‘onderdeel’ als ‘embedded’ in het geheel (bv team als ‘nested system’)
- op verschillende niveaus van betekenis (het individuele, interpersoonlijke, groeps- en organisatieniveau)
- naar relaties, interacties en patronen in plaats van naar individuen (bv triades waarin mensen gevangen zitten zodat verandering niet mogelijk is)
- naar de circulaire causaliteit en afstappen van het lineaire en oorzaak-gevolg denken
- naar de wederzijdse beïnvloeding van elk onderdeel op het geheel en vice versa (feedback loops)
- naar de manier waarop het systeem al of niet gefocust is op de primaire taak (on-task of off-task functioneren)
- naar het zichtbare systeem en alert zijn voor het onzichtbare systeem (groepsdynamieken, verborgen thema’s, defensies, irrationeel gedrag, schaduw van een team, enz).
“It is essential that the consultant working within a systemic framework pays attention to the question of ownership of the ideas that get generated. (…)
This work is not about the consultant developing clever ideas but helping the clients to find, or re-find, their own meanings, cleverness, and creativity. (…)
What is on the table is a shared exploration of the system from an inside and outside perspective.”
Rolmanament: bewust omgaan met je rol
Het is belangrijk dat de juiste problemen op de juiste plek worden aangepakt en opgelost. Dit betekent soms dat je als professional een andere rol en/of een ander mandaat moet onderhandelen dan oorspronkelijk gevraagd (als dit tot je repertoire behoort!). Zo kan je een legitieme plaats in het systeem krijgen, die je in staat stelt iets mee in beweging te krijgen.
Het vraagt ook een alertheid op de rol waarin een systeem jou soms probeert te ‘duwen’ (bv de redder; de fixer; degene die het ‘vuile werk’ zal opknappen; de expert die weet hoe het moet). Dit gebeurt uiteraard meestal niet moedwillig of intentioneel.
Zorgvuldig en bewust omgaan met je rol als professional – rolmanagement – is een van mijn stokpaardjes.
Deze manier om met vragen en ‘contracting’ om te gaan, verwijst naar een belangrijk principe dat ik ter harte neem:
Als organisatieadviseur mag je de problemen van het systeem niet individualiseren!
Bijvoorbeeld. Een individu coachen, omdat het management verdeeld is en zijn verantwoordelijkheid niet neemt naar de persoon toe, betekent meedoen aan een ‘cover-up’ van de onderliggende thema’s en het patroon in de organisatie.
Dit organisatieperspectief, waarvoor dikwijls de metafoor van de ijsberg wordt gebruikt, besteedt aandacht aan de onderstroom in groepen en organisaties.
Dit gaat over de thema’s die niet openlijk besproken worden, gevoelens die niet uitgedrukt worden en dynamieken die de samenwerking beïnvloeden.
Bijvoorbeeld. In een team waar iedereen de mond vol had van ‘zorg’ voor elkaar, gingen we op zoek naar de andere polariteit: hoe kunnen we elkaar voldoende uitdagen, zodat we uit onze comfortzone komen en elkaar scherp houden? De kritische zin, alertheid en elkaar aanspreken maakte niet vanzelfsprekend deel uit van de samenwerking.
Gebruik je ‘zelf’ als instrument: ‘embodied’ aanwezig zijn
Een hefboom om met systemen te werken is jezelf als ‘instrument’ inzetten. Dit betekent dat je je aanvoelen in situaties durft te beschouwen als relevante data over het systeem. Je brengt je persoonlijke gewaarwordingen in het gesprek om ze af te toetsen.
Ik let bijvoorbeeld op de fysieke gewaarwordingen, gevoelens en gedachten die zich opdringen wanneer ik met een team of organisatie werk. Dit aanvoelen toets ik met de betrokkenen. Zo kan je dus gaan werken op basis van hypothesen (niet interpretaties!).
Bijvoorbeeld. In een opleidingsgroep waar heel veel gelachen werd was een impliciete norm ontstaan om elkaar alleen positieve feedback te geven en leuke verhalen te vertellen. Mijn collega en ik voelden aan dat deze dynamiek verstikkend werkte en het leren in de groep belemmerde. We maakten dit thema bespreekbaar (lastig!). Nadat het besproken en doorgewerkt was, kwam er weer energie vrij om met elkaar te leren.
Bijvoorbeeld. Op weg naar een organisatie waar ik intervisies begeleidde, kreeg ik steevast hoofdpijn in de trein. Omdat ik zelden hoofdpijn heb, begon dit patroon me op te vallen. Na drie keer heb ik dit voorgelegd in de groep. Hierdoor ontstond er een zinvol gesprek over wat mensen ‘hoofdpijn’ opleverde in de organisatie. Ook hun kwaadheid en frustraties over de intervisie werden bespreekbaar.
Op deze manier werken vraagt veel, vooral mentaal. Het betekent dat je instrument goed ‘gecalibreerd’ moet zijn. Ik besteed dus zeer veel aandacht aan mijn eigen support en investeer veel in mijn persoonlijke ontwikkeling!
Copyright © Silvia Prins (2011). Alle rechten voorbehouden. Artikelen of delen hieruit mogen elders gepubliceerd worden, maar alleen op o.v.v. het copyright en de naam van de website. Dank om me hiervan op de hoogte te stellen. (herzien op 28 maart 2024)
Hey dag Silvia,
Blij dat ik weer mag inloggen op je nieuwsbrief. Het doet me deugd om weer iets te lezen over systemisch denken/werken. Je concrete praktijksistuaties zijn meer dan herkenbaar. Voor mij weer even herbronnen en thuis komen
Ik weet niet of er in je boekenkast ook literatuur te vinden is over de toespassing ervan binnen de sector van volwassen personen met een handicap (zowel vanuit organisatieperspectief maar ook vanuit hulpverleningsperspectief bekeken). Deze sector is nog steeds behept door het medische denken en ik heb nood aan input op dat vlak.
lieve groet
Kristel
Beste Kristel,
Er is inderdaad een boeiend boek voorhanden voor jouw sector. Ik vond het zeker de moeite waard. De referentie is: Obholzer, A. & V. Zagier Roberts (Eds.) (1994). The Unconscious at Work. Individual and Organizational Stress in the Human Services. London: Routledge. Te bestellen via amazon en dergelijke.
Laat me weten wat je er van vond!
Groeten, Silvia
Dag Sabine, dat klinkt zeker boeiend! Dank voor de tip!
Dag Silvia,
Het lijkt jou goed te gaan! Ik wil me wel aanbieden voor feedback als je artikel geschreven is. dit dan vanuit de hoek van systemische opstellingen, maar ook vanuit Art of Hosting, dat opereert vanuit een ‘living systems’ perspectief. Alleen als het juist voelt voor jou!
Geniet nog van wat je doet!
Ria
Dank je voor het aanbod Ria! Zeer gewaardeerd!
Beste Silvia,
Met veel belangstelling je artikel gelezen. Ik ben het systeemdenken momenteel aan het ‘ontdekken’ en leren, dus je artikel en boekentips gaan mij zeker helpen.
Het is een manier van denken en handelen waarvan ik innerlijk weet en voel dat het klopt. Een boek dat mij heeft aangezet om me hierin te verdiepen is het boek Theorie U van Otto Scharmer. Wellicht een tip voor de lezers hier.
Groeten,
Michiel van der Vlist
Beste Michiel,
Veel plezier op je ontdekkingstocht! En ja, Theory U is heel inspirerend!
We hebben er in 2009 en 2010 mee geëxperimenteerd: hoe kan je het U-proces koppelen aan de fasen van groepsontwikkeling en zo de theorie van de groepsdynamica verder ontwikkelen? Doel is om met een groep ‘in de kuip’ te gaan samen te ontdekken wat ons als groep te doen staat. Erg boeiend experiment. Verslag hiervan in enkele nieuwsbrieven uit 2010.
Groet, Silvia
Beste Silvia
Bij het lezen denk ik aan vrouwen die je zou kunnen kennen (Patti Digh, The circles project / Nancy Adler on art & leadership / Beatrice Otto on yesters and poetry, ..;) ‘waarvan ik innerlijk weet en voel dat het klopt’ (dank je Michiel). Vind het prachtig wat reflectie en tijdelijk uitstappen uit je rol losmaken, En stem ermee in dat een teveel aan ‘schools, rules & t(f)ools’ verwarrend is. Meest ontluisterend is dat aha- momenten zelden wederzijds zijn in problematische professionele settings. Misschien ben ik pessimistischer door 2 recente Afrikatrips. Achilles Mbembe schildert in zijn essai ‘Sortir de la grande nuit’, een nog donkerder zwart portret van het continent dan ik voor had. Het humaniseren van de werelden van werk en leven blijft de hoeksteen. Kijk er naar uit om je pad te volgen.
Dank je Lutgart! Ik heb altijd interesse in interessante tips. We spreken elkaar snel, hè!? Silvia