Polarisatie of polariseren?
Niemand wil conflicten, ruzie en polarisatie. Zeker in deze tijden van politieke polarisatie, anti-vax debatten (of dovemansgesprekken) en oorlog,…
Waarom zou je dan ik hemelsnaam gaan polariseren? Is dat niet riskant? Gaat het dan ontploffen? Krijg je dan niet automatisch escalatie? Versterk je hiermee niet juist het wij-zij denken dat er toch al is?
Het is wel een relevante vraag. Wat zou het je kunnen opleveren om bewust te gaan polariseren in je team, een projectgroep of in de organisatie.
Er zijn uiteraard belangrijke randvoorwaarden die ervoor moeten zorgen dat het proces van polariseren zorgt voor de-escalatie, opheldering, rust en groei. De interventie moet doelgericht zijn, met oog voor voldoende veiligheid, goed omkaderd (bv methodieken) en stevig gefaciliteerd.
Dit zijn enkele voordelen die ik zie vanuit mijn groepsdynamische bril. Kijk eens of je mogelijkheden ziet.
1. De verschillen zijn er toch: laten we ze zichtbaar maken!
In elke groep zijn er verschillen die tot spanning leiden (bv werkstijl, meningen, visie). Waarom zou je die verschillen niet transparant maken? In heel wat teams leiden verschillen tot onproductieve dynamieken, zoals terugkerende ruzies, oeverloze debatteb zonder conclusie, een sterke druk op consensus en eensgezindheid.
De meeste organisaties zijn goed in het managen van consensus. Maar we zijn minder sterk in het soepel en constructief omgaan met verschil. Maak ruimte en doe recht aan de verschillen!
2. Polariseren maakt onderhuidse conflicten bespreekbaar!
Een zogenaamd ‘koud’ conflict is niet zichtbaar maar wel voelbaar: kille beleefdheid, een onderkoelde sfeer en ingehouden emoties. Polarisatie is energie, en soms wordt die eronder gehouden.
De zaken op scherp stellen kan een groep helpen om de onderliggende verschillen bespreekbaar te maken.
Hier is moed voor nodig. Niet alleen van de leidinggevende of begeleider, maar ook van de groep. Het vraagt om een stevige confrontatie, zodat de verschillen niet langer ontkend of geminimaliseerd kunnen worden. Een pittige interventie dus!
“Ontwikkelingsdynamiek komt steeds voort uit polaire kwaliteiten en de daaruit opgewekte verander-energie.”
(vrij naar Glasl/Lievegoed)
3. Groepsontwikkeling stimuleren!
Veel spanningen in groepen zijn terug te voeren op groepspolariteiten. Denk bijvoorbeeld aan:
- gemeenschappelijkheid – autonomie
- taak – relatie
- sturing – zelfsturing
- stabiliteit – verandering
- vertragen – versnellen
Dit zijn spanningsvelden waar elke groep een balans in te zoeken heeft. Er gebeuren soms vreemde dingen met polariteiten:
- ze komen bij één persoon terecht (bv “de rigide bureaucraat”) die bliksemafleider wordt, terwijl de rest van het team de andere pool vertegenwoordigt
- soms vechten 2 teamleden deze polariteit uit (en het team kijkt toe)
- één pool kan zichtbaar zijn (bv positiviteit) terwijl de tegenpool in de schaduw zit en verbannen is
- soms ontploffen de tegentestelde polen.
Het helpt om deze spanningen te herkaderen als een groepspolariteit (bv “We lijken een nieuwe balans te zoeken tussen de nood aan duidelijkheid en regels enerzijds en ruimte voor persoonlijke verantwoordelijkheid anderzijds”). Dit biedt een groep ruimte en zuurstof om naar de spanningen te kijken.
Het leren omgaan met polariteiten, het zogenaamde en-en denken, biedt een groep een kans op groei en ontwikkeling. We leren flexibel gestructueerd te werken en stabiel te veranderen. Contact maken met de minder ontwikkelde of onderdukte pool maakt een groep sterker!
4. Nooit meer bang voor verschil!
De schrik om in het verschil te gaan zit er diep in bij mensen op de werkvloer. We zijn het liever eens met elkaar en nemen snel beslissingen om van de spanning van een onaf proces af te zijn. Heel menselijk.
Door te polariseren en de polen te onderzoeken, leert een team dat het zichtbaar maken van verschillen niet tot ruzie of drama’s leidt. Integendeel: het verheldert juist, haalt de ruis uit de communicatie, brengt nuance of maakt soms duidelijk dat er meer gemeenschappelijkheid is dan mensen eerst dachten.
Het voorkomt het onbewust ontstaan van coalities, kliekjes, subgroepen en kampen rond de verschillen/polen.
5. Polariseren als voorwaarde voor duurzame verandering!
De differentiation/integration theorie van Weisbord & Janoff (*) stelt voorop dat een groep eerst moet differentiëren, vooraleer te integreren. Dus met andere woorden: eerst de verschillen benoemen en daarna pas naar gemeenschappelijkheid zoeken (‘alle neuzen in dezelfde richting’).
Dit is meteen ook de basispolariteit in elke groep: gemeenschappelijkheid (wij) vs autonomie (ik). Polariseren helpt om de verschillen op tafel te krijgen met het oog op een betere, meer duurzame oplossing of beslissing.
6. Bewust weerwerk bieden aan de spontane drang naar eensgezindheid!
Hierbij aansluitend, door bewust te polariseren help je een groep om in te gaan tegen de vlucht in de harmonie en de natuurlijke neiging om het snel eens te zijn met elkaar.
Een tegenstem laten horen, op zoek gaan naar de tegenpool, kritiek verwelkomen, de controverse opzoeken: het is spannend en heel gezond in samenwerking. Het is een tegengif voor schijnharmonie, oppervlakkigheid en niet gedragen beslissingen.
7. Bewust polariseren voorkomt polarisatie!
Het bewust inzetten van polarisatie in groepen is een effectieve manier om polarisatie te voorkomen. Polarisatie is namelijk een onbewuste, reactieve dynamiek. We verliezen de controle. Het is een vorm van escalatie waar alle redelijkheid, nuance en empathie verloren gaan.
We kunnen wel op een doordachte manier gaan polariseren door bijvoorbeeld met spannende stellingen of line-ups te werken om de verschillende posities zichtbaar te maken. Vanuit de dialoog die daar ontstaat, wordt beweging mogelijk.
De ingangspoort van de polariteiten biedt je een werkbare herkadering van gespannen relaties die veel ruimte biedt voor verheldering, verdieping van het gesprek en groei.
“If we can polarize consciously and maintain a relationship connection with others and use a deeper set of skills to facilitate the polarities and tensions between the roles, polarizing consciously can help a more creative and sustainable process emerge.”
(Siver)
(*) Marvin Weisbord & Sandra Janoff (2010). Future Search. Getting the whole system in teh room for vision, commitment, and action. San Francisco: Berret-Koehler Publishers.
Ook inspirerend:
Smith & Berg, Paradoxes of Group Life
Ivo Brughmans, Paradoxaal leiderschap
Lenette Schuijt, Werken met paradoxen.
Copyright © Silvia Prins (2022). Alle rechten voorbehouden. Artikelen of delen hieruit mogen elders gepubliceerd worden, maar alleen op o.v.v. het copyright en de naam van de website. Dank om me hiervan op de hoogte te stellen. (herwerkte column uit 2019)