de kracht van een helder handelingskader

Bij de start van een opleiding vraag ik wel eens met welke brillen de deelnemers naar een team, samenwerking of naar een conflict kijken. Het verrast me altijd dat veel mensen worstelen met deze vraag en dikwijls niet precies weten met welke brillen ze kijken en handelen.

De vraag naar “tips & tricks” of “methodieken” is meestal dominant… Er is soms weinig bereidheid tot verdieping. Het moet snel gaan en hapklaar aangeboden worden. Een verlangen naar controle en voorspelbaarheid? Het ‘maakbare samenwerken’?

Hoe kan je met een methodiek werken als je niet weet wat er leeft, nodig is of als je niet uit de voeten kunt met wat de methodiek oproept? Wordt een methodiek geen holle tool als je de achtergrond waaruit hij ontstaan is niet kent?

Ik geloof heel sterk in het uitgangspunt van Kurt Lewin, één van de grondleggers in mijn vak, dat hij in de jaren ’40 poneerde:

“Er is niets zo praktisch als een goede theorie”

Soms lijkt het wel alsof theorie last heeft van negatieve connotaties, zoals boekenwijsheid, wereldvreemd, irrelevant, bedacht achter een bureau of uitgebroed in een ivoren toren…

Daar wil ik hier komaf mee maken. Ik geloof in de noodzaak en scheppingskracht van relevante en heldere theorieën!

Framing: betekenis geven aan ervaringen

Een theorie helpt je om betekenis te geven aan ervaringen. Of zoals één van mijn mentoren, René Bouwen, zegt:

“Theorie is verpakkingsmateriaal voor ervaringen”

Theorie is dus geen droge, wildvreemde materie, maar een manier om te begrijpen wat ons overkomt. Het is een bril waardoor we kijken naar bijvoorbeeld groepsdynamieken (bv het ontstaan van een zondebok) of naar wat er bij organisatieverandering gebeurt (bv “weerstand”).

In conflicten wordt je bij uitstek geconfronteerd met onbegrijpelijk gedrag, verrassende dynamieken of kinderachtige uitspraken. Dan helpt het om – als leidinggevende, coach of bemiddelaar – over kaders te beschikken om gedrag te ‘framen’.

We zetten er een kader rond, kijken ernaar, onderzoeken het vanuit nieuwsgierigheid en geven betekenis. Dit is het uitgangspunt voor exploratie en een voorwaarde voor actie.

Voorbeeld

Hij is de 7e manager in 9 jaar. Zijn voorgangers zijn één voor één mislukt, vertrokken of ontslagen. Er is veel “weerstand”. Hij snapt er niks van. “Ik ben participatief, luister naar iedereen, wil het beste voor de afdeling en toch werkt het niet!”

Zolang hij en zijn directie niet met bijvoorbeeld een groepsdynamische bril (bv autoriteitsdynamieken; regressie bij teveel angst) naar de vastgeroeste organisatiedynamieken kunnen kijken, zal hij aan zichzelf blijven twijfelen, zal hem verweten worden dat hij het niet goed doet en zal er misschien opnieuw een leidinggevende sneuvelen.

Herkaderen: een frisse blik

Eén van de basisinterventies van bemiddelaars is het herkaderen van ervaringen van mensen in conflict. Bijvoorbeeld:

  • Wat iemand niet meer wil herkaderen in wat hij wél wil
  • Kwaadheid herkaderen als sterke betrokkenheid
  • Verwijten herkaderen als wens of verlangen
  • Een positie of standpunt herkaderen als belang

Het doel hiervan is om nieuwe perspectieven te openen, de dynamiek tussen mensen te veranderen en om beweging te brengen in wat vastzit.

Een kader inbrengen kan je doen door een hypothese voor te leggen en samen te onderzoeken.

Voorbeeld

Een manager en haar zeer ervaren medewerker zijn in de clinch gegaan. Het gaat ogenschijnlijk over de vergaderingen. Die zijn volgens de medewerker te lang en niet interessant voor hem. Er volgen heftige discussies.

Op een gegeven moment leg ik een hypothese voor. De manager heeft zichzelf omschreven als zeer participatief en gericht op consensus. De medewerker is snel van geest, initiatiefrijk en is trots op zijn creatieve ideeën. “Zou het kunnen dat er door de combinatie van jullie respectievelijke stijlen een vorm van rivaliteit om invloed en leiderschap is ontstaan?”

Deze insteek verandert en verdiept het gesprek. We exploreren wat ze van elkaar verwachten, wat ieder nodig heeft en hoe ze beter kunnen afstemmen op elkaar.

Collectieve sense making

Samen onderzoeken wat er leeft en betekenis geven aan dat wat verwarrend, onduidelijk, mistig of onbegrijpelijk is, kan rust brengen. Dat is wat we in conflicthanteringstrajecten doen.

Ik nodig de mensen bijvoorbeeld uit om als een antropoloog nieuwsgierig naar hun eigen ‘tribe’ te kijken.

  • Hoe gaan wij met elkaar om?
  • Wat zijn gewoontes die we niet meer in vraag stellen?
  • Hoe zetten we elkaar vast in bepaalde rollen?
  • Wie heeft het hier voor het zeggen en op basis waarvan heeft iemand status?
  • Hoe gaan we om met verschillen en spanning?

We delen en ieder legt een stukje van de puzzel. Samen kijken we welk beeld er ontstaat en welke patronen zichtbaar worden.

We creëren onze eigen ‘theorie’. Of – zoals opnieuw René Bouwen – vaak zei:

“Theorie zit niet in de hoofden, maar tussen de neuzen!”

Ik reik ook concepten (bv “escalatiegedrag”; “rolfixatie”), beelden (bv “de ijsberg”) en metaforen (bv “de olifant en de blinden”) aan om ervaringen te kaderen.

Zo helpt theorie om  collectieve ervaringen samen te kaderen en herkaderen, nieuwe keuzes te maken en tot zinvolle, doelgerichte actie over te gaan.

 

Copyright 2021 ©  Silvia Prins. Alle rechten voorbehouden. Artikelen of delen hieruit mogen elders gepubliceerd worden, maar alleen op o.v.v. het copyright en de naam van de website. Dank om me hiervan op de hoogte te stellen.