Een andere kijk op je professionele rol

Al jaren valt me op hoeveel effectiviteit en impact er te winnen is wanneer je bewust en transparant met je professionele rol omgaat.

Als je in een organisatie werkt, heb je waarschijnlijk een functiebeschrijving op papier. Maar een rol is zoveel méér dan dat! :

Als externe heb ik de gewoonte om mijn rol expliciet te beschrijven in een samenwerkingsvoorstel (bv bemiddelaar of teamcoach). Dit is onderwerp van overleg en afstemming, bijvoorbeeld over rapportering en beroepsgeheim.

In organisaties loopt het soms anders. Er blijft veel impliciet en onuitgesproken. 

Voor interne professionals (o.a. interne coaches, facilitatoren of HR professionals), is het veel moeilijker om op een duidelijke en afgegrensde manier een rol op te nemen.

Ook leidinggevenden nemen ieder op een eigen manier de rol van manager, coördinator of teamleider op. Vaak gebeurt dat op basis van de persoonlijke voorkeurstijl (bv “Ik ben iemand die graag snel gaat en mensen veel autonomie geeft”; “Ik ben iemand die coachend werkt”). De vraag is hoe passend en effectief dat is…

Veel verwarring, fricties, teleurstelling en frustraties kunnen voorkomen worden door rollen expliciet bespreekbaar te maken.

Met als doel om noden en verwachtingen uit te wisselen, op elkaar af te stemmen, wederzijds verzoeken te doen en hier heldere afspraken over te maken.

De focus wordt dan bijvoorbeeld: “Welk soort leiderschap heeft dit team op dit moment nodig om goed werk te leveren en wat heb ik als leidinggevende van mijn medewerkers nodig om mijn job goed te doen?”

Eigenlijk heel simpel dus. En toch gebeurt het zo weinig…

Een systeem-psychodynamisch perspectief

In de rolanalyse is een organisatierol het het dynamische snijvlak tussen de persoon en de professionele rol die nodig is voor de organisatie om de doelstellingen te behalen.

De binnenwereld

Je kleurt je rol op een persoonlijke manier in, op basis van wie je bent. Je kwaliteiten, waarden, persoonlijkheid, rolmodellen, visie, kleine kantjes,… (bv ik ben heel goed in cijfers, maar omgaan met emoties kan ik niet). Ook je persoonlijke triggers, gedragspatronen onder stress, ervaringen met autoriteit en conflictstijlen beïnvloeden op welke manier je een rol opneemt.

De buitenwereld

De organisatie (systeem) waarin/waarvoor je werkt is – in het beste geval – een netwerk van op elkaar afgestemde organisatierollen die ten dienste staan van de organisatiedoelen (bv de rol van divisiehoofd, coördinator, onthaalmedewerker, externe consultant).

Het raakvlak

De rol is de overlap tussen wie je bent en wat het systeem nodig heeft. Ze draagt dus bij aan het geheel, als een radartje in een systeem. Ze is een kader dat ons gedrag in de organisatie reguleert en begrenst.

Sommige mensen vallen samen met hun rol (“Ik ben dokter”). Wanneer een rol niet bij je past, dan wringt ze. Het wordt soms een masker waarachter je je verschuilt of waar je weinig van jezelf in kwijt kunt.

Dikwijls zijn rollen, bijvoorbeeld de rol van leidinggevende, beladen met (hooggespannen?) verwachtingen. Medewerkers verwachten bijvoorbeeld daadkracht, erkenning, empathie, autonomie, sturing, problemen kunnen oplossen, kansen geven, zorgen voor het welzijn.

Helaas zijn deze verwachtingen vaak impliciet.

Het gevolg is dat er nogal wat roldynamieken ontstaan. Ik noem er een paar:

  • Onrealistische verwachtingen van je rol met de bijbehorende teleurstellingen (bv alle antwoorden paraat hebben, ook al is de toekomst nog niet duidelijk)
  • Informele rollen die je voelt als een onuitgesproken appèl (bv de ‘fixer’ van dienst zijn)
  • Meervoudige en soms conflicterende rollen moeten vervullen (bv “teamcoach” zijn en tegelijkertijd moeten sturen en evalueren)

Rollen zijn dus een dynamisch gegeven. Je kunt ze opnemen, kleur geven, onderhandelen, je toeëigenen, verwaarlozen, misbruiken voor je ego, je laten opdringen of juist laten afpakken.

Het lastige is dat dit soort dynamieken zich meestal onder de waterlijn afspelen. We praten er meestal niet over, maar hebben er wel last van!  

Dit heeft allerlei consequenties voor jezelf. Het zorgt voor frustratie, een gevoel het nooit goed te doen, je vleugellam voelen, de indruk hebben dat je voor iemands kar gespannen wordt, je opgezadeld voelen met een mission impossible,…

Kortom: het zorgt voor veel energieverlies en een gevoel van weinig impact hebben…

“The key issue is systemic change is to change the role and not the person or the organization.” 

(Irving Borwick)

Rolanalyse: collectieve reflectie

De methodiek van rolanalyse (‘Organizational Role Analysis’) heeft tot doel om de thema’s en dynamieken in een systeem bloot te leggen. Er hoeft dus niet per se iets ‘opgelost’ te worden.

Vanuit het ‘ontdekkingsprincipe’ gaan we nieuwsgierig op zoek naar wat er speelt bij de roldrager en in het bredere syteem er omheen.

In groep formuleren we helpende hypotheses om betekenis te geven aan bijvoorbeeld een gevoel van incompetentie, een gebrek aan impact of de ervaring energie te verliezen.

Dit stapsgewijze proces helpt je om duidelijkheid te creëren, roldynamieken bloot te leggen en zicht te krijgen op andere mogelijkheden. Hierdoor kan je je rol op een nieuwe manier openmen, ze ten volle bewonen en een verschil maken.

Bronnen van Inspiratie

Brunning, H. (Ed.) (2006). Executive Coaching. Systems-Psychodynamic Perspective. London: Karnac.

Newton, J., S. Long & B. Sievers (Eds.) (2006). Coaching in Depth. The Organizational Role Analysis Approach. London: Karnac.

Pooley, J. (2004). Layers of meaning: a coaching journey. In Huffington, C., D. Armstrong, W. Halton, L. Hoyle & J. Pooley (Eds.) Working below the surface. The emotional life of contemporary organizations. London: Karnac, pp.171-190. 

Copyright 2021 ©  Silvia Prins. Alle rechten voorbehouden. Artikelen of delen hieruit mogen elders gepubliceerd worden, maar alleen op o.v.v. het copyright en de naam van de website. Dank om me hiervan op de hoogte te stellen. (herzien op 2 februari 2023)