“Opvallend vaak vindt de leiding van de organisatie de medewerkers te reactief, afwachtend en zelfs cynisch.
Op hun beurt vinden medewerkers de cultuur in de onderneming onveilig en de leiding directief.”
(Ardon, p 16)
Hoe komen we terecht in een vicieuze cirkel?
Iedereen die in een organisatie werkt weet ondertussen dat verandering onvermijdelijk deel uitmaakt van het organisatieleven. Een open deur. Het ene verandertraject volgt het andere op.
Meestal worden veranderingen door de top van de organisatie bedacht en vervolgens ‘uitgerold’ op de werkvloer. We lijken te geloven in de maakbaarheid van organisaties en geloven in degelijke plannen.
Hiermee creëren we twee aparte werelden. De wereld van de denkers die veranderstrategieën ontwerpen (o.a. het management; consultants). En de wereld van de mensen op de werkvloer die het moeten ‘doen’.
Deze manier van kijken naar verandering wordt gevoed door een aantal hardnekkige overtuigingen zoals:
- Het management neemt het initiatief om verandering door te voeren, want dat doen medewerkers niet vanuit zichzelf
- Medewerkers gaan altijd in de weerstand, dus daar moeten strategieën voor bedacht worden
Wat we hierbij uit het oog verliezen is dat deze overtuigingen precies het gedrag oproepen dat we vrezen! Hoe harder je een verandering ‘implementeert’, hoe afwachtender of cynischer medewerkers worden. Hierdoor ga je nog meer je best doen om de verandering door te drukken. Een vicieuze cirkel dus.
De automatische piloot neemt het over
Heel vaak is er een kloof tussen wat we zeggen en wat we doen. We zeggen dat “onze deur altijd open staat” en luisteren niet naar mensen. We roepen dat we een “open en eerlijke cultuur” willen maar zeggen over mensen die hun mening ventileren dat ze “in de weerstand zitten”. We vragen om ‘participatie’, maar vinden het lastig als medewerkers hele andere ideeën hebben.
Vooral wanneer het spannend wordt, treden er een aantal beschermingsmechanismen in werking die contraproductief zijn. Dit – zeer menselijke! – gedrag moet ons beschermen tegen gezichtsverlies, verlies van controle of tegen het in vraag stellen van ons gelijk.
We schieten in de automatische piloot en gaan we ons verdedigen, want we willen de dingen graag in de hand houden. Deze reflex gaat gepaard met gedachten zoals:
- Ik heb gelijk en ik ben redelijk
- Andere visies dan de mijne zijn een uiting van onwil, onbegrip of weerstand
We zetten – niet bewust – strategieën in. Een paar concrete voorbeelden. Welke herken je?
- Ontken strategie: het probleem ontkennen als de situatie lastig wordt (bv “In ons team zijn nooit conflicten”)
- Relativeer strategie: wanneer de situatie ongemakkelijk is, relativeer je het probleem tot het weer hanteerbare proporties heeft (“Het is toch allemaal niet zo erg”)
- Humor strategie: wanneer de situatie gênant dreigt te worden, de spanning verlichten met een grapje (“Ja Limburgers zijn nu eenmaal wat trager”)
De vraag is dan hoe effectief je gedrag is…
“Terwijl we praten over veranderen, doen we dingen die de huidige situatie juist in stand houden.
Daarmee wordt het veranderproces cosmetisch. Als we niet leren, veranderen we ook niet.
We kunnen wel aan structuren en systemen sleutelen, maar aan onze manier van denken en gedrag verandert dan niets.”
(Ardon)
Vastgelopen: hoe kom je er weer uit?
Als je terecht gekomen bent in een vastgelopen situatie, kan je een aantal zaken doen. Een paar tips.
Onderzoek je persoonlijke overtuigingen en draai ze om naar helpende overtuigingen
- De ander is ook redelijk en beschikt over relevante informatie
- Door niet naar elkaar te luisteren houden we de situatie in stand
- Het gaat niet over gelijk of niet gelijk, wel over samen zoeken naar de beste richting
Herken de gedragsstrategieën waarin jullie samen vastgelopen zijn
Onderzoek samen het niet effectieve gedragspatroon en wees nieuwsgierig naar de hoe jullie elkaar vast zetten en de situatie in stand houden. Zoek zeker niet naar schuldigen!
Kijk wat de effecten van het gedrag zijn. Durf de vraag te stellen: wat levert het gedrag ons op?
Onderzoek de intenties van het defensieve gedrag
Bevraag wat de intentie van het gedrag is en hoe de ander/jijzelf/jullie samen op een meer consistente manier kunnen handelen.
Voorbeeld: als je een veilige sfeer wil in het team, is het consistent om eerlijke en gefundeerde feedback bespreekbaar te maken
Wees geduldig en houd vol
Wees er op voorbereid dat het blootleggen van een defensieve strategie altijd eerst leidt tot het verergeren van de strategie; heb dus geduld.
Als je doorzet zal het gedrag – met een vertraagd effect – verminderen omdat jijzelf en je medewerkers er zichzelf op beginnen te betrappen.
Bron van inspiratie:
Arend Ardon (2011), Doorbreek de cirkel. Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Amsterdam, Uitgeverij Business Contact
In dit boekje presenteert Ardon de resultaten van zijn onderzoek naar het voorkomen van ‘organisational defensive routines’, gebaseerd op het werk van Chris Argyris.
Het is heel vlot leesbaar, herkenbaar, inspirerend én confronterend!
Een aanrader!!!
Copyright 2018 © Silvia Prins. Alle rechten voorbehouden. Artikelen of delen hieruit mogen elders gepubliceerd worden, maar alleen op o.v.v. het copyright en de naam van de website. Dank om me hiervan op de hoogte te stellen. (herzien op 26 oktober 2022)