Zelfsturende teams: modeverschijnsel, brute besparingsmaatregel of sociale innovatie?

Ze zijn weer terug van weggeweest: de zelfsturende teams!

Jaren geleden leek het zelfsturende team de nieuwe belofte voor een meer participatieve en democratische manier van organiseren (in ons land was Volvo hier bijvoorbeeld trendsetter). De laatste tijd hoor ik het meer en meer: organisaties die zelfsturende teams willen invoeren en hier mee worstelen.

Wat zijn de beweegredenen voor dit innovatieve redesign? Is het ingegeven door een oprechte intentie om mensen als volwassenen te behandelen, de kracht en wijsheid van groepen te benutten en teams werkelijk te empoweren? Is het de nieuwste management hype in het kielzog van Frederic Laloux (‘Reinventing Organizations’). Of gaat het over een discrete of nauwelijks verhulde besparingsoperatie, zoals cynici beweren? Eén managementlaag er tussenuit halen in tijden van crisis…

Zoals veel organisaties tot hun scha en schande constateren, lukt het simpelweg ‘uitrollen’ van zelfsturende teams niet. Het is niet door een structuur te veranderen, competente mensen samen te brengen, dit een ’team’ te noemen en vervolgens ‘zelfsturing’ met veel enthousiasme te promoten dat het ook effectief werkt.

 

Zelfsturing: wil ik wel aan het stuur zitten?

Zelfsturing vraagt nogal wat van individuele medewerkers. Het vraagt een omslag aan de binnenkant (persoonlijke overtuigingen, gedachten, gevoelens) en aan de buitenkant (observeerbaar gedrag, competenties).

Veel mensen gedijen bij een ‘baas’ die zegt wat ze moeten doen, die brandjes blust en die het overneemt wanneer het moeilijk wordt. Zélf verantwoordelijkheid nemen, aanspreekbaar zijn op beslissingen en resultaten en je eigen koers bepalen is niet voor iedereen het Walhalla.

Veel organisaties hebben mensen klein gehouden. Het management tegenspreken werd afgestraft, kritisch zijn was lastig en participatie was meestal niet meer dan schijninspraak. Er nu is er plots niet langer een ‘ouderfiguur’ die ons geruststelt, het overneemt als het moeilijk wordt en ons zegt wat we moeten doen. We kunnen niet meer rebelleren of kwaad worden op de ‘baas’ want we zitten plots zelf aan het stuur.

 

“Teamwerk wordt steeds oppervlakkiger in een economie die alles voortdurend reorganiseert.”

(Sennett, Filosofie Magazine, 12/13)

 

Zelfsturende teams – ‘volwassen’ teams!

Daarnaast stellen zelfsturende teams ook hoge eisen aan een groep.

In mijn visie is de keuze voor zelfsturende teams een bewuste en radicale keuze voor teamwerk. Dat impliceert een keuze om  te investeren in teamontwikkeling, zodat een groep losse individuen de kans krijgt om door te groeien tot een effectief team.

Een zelfsturend team is dus een ‘volwassen team’, maar wat betekent dat?

  • Het team werkt gefocust aan een gemeenschappelijke taak
  • De groepsleden spreken elkaar direct aan, geven open feedback, helpen elkaar te groeien
  • Het team hangt samen maar is niet star; verandering is niet bedreigend
  • De teamleden kunnen open met elkaar communiceren over emoties en lastige thema’s
  • De groep creëert leerruimte en heeft de capaciteit om zichzelf bij te sturen
  • De teamleden nemen verantwoordelijkheid voor zichzelf én voor het geheel
  • De groep heeft een hoge tolerantie voor diversiteit en erkent de rijkdom van het verschil
  • Het team is in staat om de eigen conflicten uit te praten en hier uit te leren.

 

Zo’n team heeft groeitijd nodig!

 

Het belang van een congruente organisatie

Zelfsturende teams gedijen in een organisatiecontext die aansluit bij de logica van zelfsturing waarin empowerment centraal staat (de buitenkant van de organisatie). Ik denk bijvoorbeeld aan een aangepast evaluatiesysteem, adequate functiebeschrijvingen, duidelijke afspraken over het opvolgen van resultaten of het nemen van beslissingen, werken met teamdoelstellingen.

Ook de organisatiecultuur (de binnenkant van de organisatie) waarin zelfsturende teams ingebed zijn moet stroken met de onderliggende filosofie. Een open cultuur waar fouten maken niet afgestraft wordt, directe communicatie aangemoedigd wordt, tegenspraak naar waarde geschat wordt en conflicten openlijk besproken worden, verhoogt de kans op een succesvolle ommezwaai in de organisatie.

 

“Traagheid is de vergeten dimensie van tijd” 

(Geir Berthelsen, oprichter van The World Institute of Slowness)

 

De paradoxen van zelfsturing

Tot slot twee paradoxen.

De eerste is: vertragen om te versnellen.

Teamontwikkeling op weg naar zelfsturing vraagt vertraging, tijd, ruimte en aandacht. En dit is geen evidentie in de hectiek van het alledaagse werken. Voor de meesten is de vlucht vooruit de meest voor de hand liggende optie. Snelheid biedt ons een zeker comfort: je hebt geen tijd om dingen in vraag te stellen. Vertragen is taboe in een immer voortrazende wereld die denkt dat stilstaan achteruitgaan betekent.

De tweede is: zelfsturing vraagt om sturing.

Een team te vroeg loslaten is het team in de steek laten. De veronderstelling ‘het zijn toch allemaal volwassen mensen en iedereen weet wat hij moet doen’ is een valkuil. Het doorschieten van autoritair leiderschap gebaseerd op controle, naar een team volledig loslaten, biedt geen garantie voor het creëren van een zelfsturend team.

 

 

(*) Bron van inspiratie o.a.: Mikael Sonne & Jan Toennesvang (2015) Integrative Gestalt Practice. Transforming our Ways of Working with People. Karnac.

 

Copyright ©  Silvia Prins (2016). Alle rechten voorbehouden. Artikelen of delen hieruit mogen elders gepubliceerd worden, maar alleen op o.v.v. het copyright en de naam van de website. Dank om me hiervan op de hoogte te stellen.