Moet leren pijn doen of moet het leuk zijn?

 Wanneer leer je het meest? Als het pijn doet of als je een aangename ervaring hebt?

De meningen en visies lopen hier nogal uiteen. Moet je als begeleider of leidinggevende ‘zorgen’ voor een groep en mensen behoeden voor te veel onzekerheid, frustratie en onduidelijkheid? Of moet je er tegen kunnen dat mensen worstelen, struikelen en aan het zoeken zijn?

Veel begeleiders vertrekken van zekerheden: modellen, theorieën en antwoorden. Dit is ook wat mensen meestal vragen en verwachten. Zeg ons hoe het moet! Wat is het recept? Welke methodiek moet je hier gebruiken? Dit zou je ‘instrumenteel leren’ (of consumeren…) kunnen noemen.

Of werkt het misschien beter als mensen een even ‘in de mist mogen zitten’, (gedoseerde) frustratie ervaren, op zichzelf teruggeworpen worden en een tijdje op vragen mogen kauwen? Vraagt ontwikkeling ondersteunende feedback of juist confrontatie en het loslaten van de eigen zekerheden?

Of zoals Leopold Vansina het zegt in zijn boek ‘Psychodynamics for Consultants and Managers’:

“Unhappy learning involves a confrontation with oneself, the values, beliefs theories and models that one uses to work with, but which are now being challenged by the thinking and practices of others (…)”

Wanneer ik met collega’s voor een groep sta, kom ik dit verschil in visie regelmatig tegen. Geven we eerst ’theorie’, een model of een stappenplan en gaan we dan pas oefenen? Of creëren we condities waarin deelnemers geconfronteerd worden met een prikkelende ervaring die vervolgens het startpunt van (zelf)reflectie, samen zoeken en leren wordt? Stellen we ons op als ‘expert’ of als facilitator?

Ook groepen reageren hier anders op. Sommige groepen smeken om gedrag te modelleren, omdat ze op zoek zijn naar zekerheden tijdens een onzeker leerproces. Andere groepen stappen enthousiast in een simulatie en ontdekken gaandeweg wat werkt en wat niet werkt.

De ervaring van ‘niet-weten’ en ‘falen’ is lastig voor volwassen professionals (dat weet ik uit eigen ervaring). ‘Bewust onbekwaam’ zijn is geen prettig gevoel.

Leercondities creëren

Een onduidelijke leerfilosofie leidt in (leer)groepen vaak tot weerstand en onveiligheid en dat is uiteraard niet de bedoeling.

Het is belangrijk om transparantie te bieden over de manier waarop je naar leerprocessen kijkt en wat mensen kunnen verwachten .

Verder zijn er nog een aantal belangrijke voorwaarden:

• Tijd maken om de eigen leervraag van mensen te koppelen aan het thema (‘dicht bij het eigen vel’)
• Mensen helpen om zichzelf uit te dagen (‘stretch’) en hen bevragen in wat ze nodig hebben om te kunnen leren (uit de ‘paniekzone’ blijven)
• Investeren in het installeren van een ‘open leerklimaat’ en in het ontwikkelen van de groep of het team als ‘lerende groep’
• Zorgvuldig en ontwikkelingsgericht omgaan met feedback geven
• Voldoende tijd en ruimte hebben om een ontwikkelingsproces door te maken en nieuwe overtuigingen en vaardigheden te integreren

Een toepasselijk citaat van A.K. Rice:

“Let me emphasize that I do not believe that the inevitable pain of learning about oneself or about one’s relations with others has any value for its own sake. Nor do I believe that ‘trainers’ have any God-give right to impose suffering on their students.

Rather I believe that the capacity of a ‘trainer’ is limited. In the field of human relations he can provide opportunities for learning; he can teach little or nothing. Those who come as students must have the chance of learning or not learning, as they wish, or at least of learning at their own pace.

The process of learning is a process of ‘internalization’, of incorporating felt experience into the inner world of fantasy and reason. The individual has the right to determine how quickly this process should go. He will resist learning if the process makes him anxious or frightened or if the rewards are insufficient.

But successful learning and resistance are cumulative, and learning can be a part of a readiness for change that is inherent in any growing and maturing organism.”

A.K. Rice, Learning for Leadership. Interpersonal and intergroup relations. London: Karnac, pp 24-25