De buitenkant en de binnenkant van verandering
Veranderen om niet te veranderen…?
Organisatieverandering is over het algemeen een top-down gebeuren waar plannen bedacht door directies en consultants worden ‘uitgerold’.
Sommige organisaties besteden aandacht aan het (menselijke) proces van verandering en adviseren om aandacht te besteden aan het ‘omgaan met weerstand’.
Er is dus vooral aandacht voor het ‘WAT’ van verandering, en veel minder voor het ‘HOE’. De naïeve veronderstelling lijkt dat het veranderen van structuren en procedures automatisch leidt tot gedragsverandering…
Zo zuchtten deelnemers aan een opleiding onlangs: “Wij worden gestuurd door architechten!”
De emotionele impact van veranderingen wordt schromelijk onderschat. Bij veranderingen hebben mensen steeds een ervaring van verlies. Dit verlies heeft onder andere te maken met
- de identiteit van werknemers (bv “Wie ben ik nog als hulpverlener als ik niet meer 100% bereikbaar mag zijn voor de mensen waarvoor ik altijd heb klaargestaan?”)
- erkenning voor de bijdrage en de loyaliteit aan de organisatie (bv “Ik heb jarenlang het beste van mezelf gegeven. Nu alles anders moet krijg ik het idee dat het in het verleden allemaal niet goed genoeg was!”)
- het belang van relaties (bv “We zullen elkaar nu veel minder zien en ik ben mijn collega’s kwijt”)
Veel mensen zijn verandermoe en hebben het gevoel dat veranderprocessen een schijnvertoning zijn. Structuren en procedures worden overhoopt gegooid, maar uiteindelijk blijken oude rollen, routines, relaties en overtuigingen gewoon door te leven.
‘Weerstand tegen verandering’ of durven werken met de emoties bij verandering?
Uit onderzoek blijkt dat de vermeende ‘weerstand tegen verandering’ geen recht doet aan de feiten. Mensen zijn wel bereid om mee te werken en bij te dragen aan de veranderingen, maar ze hebben moeite met van buitenaf veranderd ‘worden’. Emotionele reacties zijn niet alleen natuurlijk, ze zijn zelfs van vitaal belang voor echte verandering!
Thijs Homan gebruikt het begrip ‘de binnenkant van organisatieverandering’ en stelt dat dit te weinig aandacht krijgt. Misschien uit ongemak bij het al te menselijke van emoties?
Rouwen bij organisatieverandering omhelst zowel een emotionele als een cognitieve dimensie. Dit zijn vaak twee verwaarloosde aspecten bij verandeing:
- aandacht voor de emotionele reacties van mensen, vooral gevoelens van rouw over het verlies van het vertrouwde
- tijd voor processen van zin- en betekenisgeving waarmee mensen samen nieuwe beelden van de werkelijkheid ontwikkelen als aanzet tot gedragsverandering
“Een van de meest traumatiserende aspecten van klassieke top-down organisatieverandering is dat medewerkers hun greep op de situatie kwijtraken.
Mensen ervaren een verlies van zekerheid en veiligheid, zonder dat ze daar zelf invloed op hebben.
Het ‘overkomt’ ons allemaal. Dat kan een intens gevoel van machteloosheid oproepen.” (p 96)
“Hoe gek het dan ook klinkt: de investering aan de voorkant in gedoe, pijn, rouw, enz. verdient zich later dubbel en dwars terug.” (p 58)
Rouw is niet te managen!
Verlies en rouw in organisaties komt onder andere voor bij:
- de zoveelse reorganisatie, een fusie, ziekte, het overlijden van een collega, het onverwachte ontslag van een leidinggevende, overplaatsing, pestgedrag, agressie en conflict, degradatie en demotie, verandering van procedures, systemen of manieren van werken, outsourcing van bepaalde diensten, verhuis van het bedrijf,…
Kübler-Ross ontwikkelde in de jaren ’60 een rouwmodel dat ook in sommige organisaties gekend is. Dit geeft een illusie van controle over een proces dat in se grillig, onvoorspelbaar en heel individueel is.
Vandaag weten we dat rouw niet netjes in fasen verloopt en niet lineair is.
Het gaat in wezen over tijd en ruimte maken voor de pijn van verlies. Als hier geen aandacht aan besteed wordt, gaan die gevoelens ondergronds en komen ze op de meest onverwachte momenten weer oppoppen. Hies is dan sprake van ‘miskende rouw’.
Rouwprocessen in organisaties manifesteren zich op heel uitlopende manieren. Mensen worden heen en weer geslingerd tussen verschillende gevoelens: boosheid, verdriet, lethargie, mopperen, klagen, gevoelens wegdrukken, wrok, opstandigheid, neerslachtigheid.
Rouw kent geen regels.
“Een ontkenning of diskwalificatie van emoties van verlies en rouw, bijvoorbeeld door ze af te doen als weerstand, kan door medewerkers ervaren worden als miskenning of diskwalificatie van hun loyaliteit aan de organisatie.
Herkenning en erkenning van verlies en rouw impliceert ook: oog hebben voor de complexiteit en veelvormigheid waarop deze ervaringen worden geuit.” (p 100)
7 inzichten
1. Het is onmogelijk om rouw ‘op te lossen’ of te genezen
Rouw hoort bij het leven en ook bij het werken en leven in organisaties. De pieken en de dalen. Wat werkt is aanvaarden wat er is, zonder het te willen fixen met goed bedoeld advies, mensen problemen op te vrolijken of met dooddoeners als “Tijd heelt alle wonden”.
2. Iedereen rouwt op een andere manier
Rouwen is heel persoonlijk en wordt gekleurd door hoe je dit in je gezin hebt geleerd, eerdere verlieservaringen, de ernst van het verlies, hoe de (organisatie)cultuur hiermee omgaat.
3. Een rouwproces verloopt niet volgens een vast tijdspad
Er is geen (chrono)logische volgorde van emoties of rouwtaken. De uitdaging is om een gesprek over het verlies en de emoties die dit oproept mogelijk te maken.
4. Ieder verlies is een meervoudig verlies
Het ene verlies, kan tot een ander verlies leiden. Je verliest bijvoorbeeld niet alleen je werk, maar ook je inkomen, levensstandaard, status, sociale contacten en/of identiteit.
5. Rouw is het resultaat van verandering
Verandering betekent loslaten en de transitie maken naar iets nieuws, iets onbekends waarvoor je vaak niet zelf gekozen hebt. Elke verandering is een verlieservaring, klein of groot, en hoort bij het leven. Vooral de transities zijn lastig.
6. Rouwen kan tot groei en vernieuwing leiden
Het erkennen van rouw, ondersteuning bieden, tijd en ruimte maken voor een echt gesprek kunen bijdragen aan de verwerking en zelfs leiden tot groei. Mensen kunnen er daardoor sterker uitkomen.
7. Elke rouwproces is ook rouwen over eerdere verliezen
Verlies in het nu roept vaak verlieservaringen uit het verleden weer op. De gevoelens worden opnieuw wakker gemaakt en versterken de verlieservaring.
“Aandacht voor verlies en rouw raakt dus fundamenteel aan de humaniteit van organisaties.”
(p 15)
Bert Cozijnsen & Jakob van Wielink (2012). Over de rooie. Emoties bij verlies en verandering op het werk. Alphen aan de Rijn: Kluwer.
(*)
‘Over de rooie gaan’ betekent: uit zijn vel springen, buiten zichzelf raken.
Copyright 2023 © Silvia Prins. Alle rechten voorbehouden. Artikelen of delen hieruit mogen elders gepubliceerd worden, maar alleen op o.v.v. het copyright en de naam van de website. Dank om me hiervan op de hoogte te stellen.