Meetings, bloody meetings!
Je kent het vast wel: vergaderingen waar je buiten komt en denkt: “Wat een tijdverlies!”. Onproductieve meetings vreten energie en zorgen voor verzuring in een team of organisatie. Als je zelf een vergadering organiseert sta je soms voor raadsels: je had een agenda rondgestuurd, het doel van de vergadering was duidelijk, iedereen wist wat hij of zij moest voorbereiden en je had je cursus vergadertechnieken net opgefrist.
En toch vraag je je na afloop soms verontrust af: “Waarom vlotte het niet?”, “Waarom zeggen ze niet wat ze te zeggen hebben?”, “Voelen ze zich soms niet mee verantwoordelijk voor de organisatie!”
We kunnen er niet omheen: vergaderingen zijn een centrale activiteit in organisaties. Het is dé plek bij uitstek waar mensen en afdelingen met elkaar in direct contact komen, waar werkgroepen en departementen in gesprek gaan, waar informatie uitgewisseld wordt en beslissingen genomen worden om de organisatie in beweging te houden.
Je kunt er dus maar beter bewust en zorgvuldig mee omgaan!
Een vergadering als een levend systeem
In de zomer van 2006 kreeg ik tijdens het ISPSO congres in Haarlem een boeiend artikel in handen via Susan Gantt. Het gaat over hoe je op een àndere manier naar vergaderingen kunt kijken.
In plaats van de schuld van een slopende vergadering te schuiven op personen (“Hij is geen goede voorzitter!”, “Het zijn altijd dezelfden die iets zeggen!”), biedt een systeemperspectief meer mogelijkheden. De focus verschuift naar het samen zorgen voor optimalisatie van de vergadering als ‘systeem’, op basis van constructieve feedback.
Een 'levend systeem', zoals bijvoorbeeld een groep die vergadert, heeft een aantal systeemkenmerken:
- Input: informatie of de energie die in het systeem binnen komt;
- Primaire taak: het doel dat het bestaansrecht van het systeem uitmaakt;
- Grenzen: een grens tussen het systeem en de omgeving die de transacties tussen systeem en context reguleert;
- Proces: binnen de grenzen van het systeem wordt er met de informatie gewerkt zodat ze omgevormd kan worden tot output;
- Output: de energie of informatie die uit het systeem komt.
Het grootste verschil met een mechanisch systeem (bv. een auto) is dat levende systemen ‘emergent’ zijn. Dit betekent dat menselijke systemen zichzelf veranderen en ontwikkelen terwijl de mensen met elkaar aan het werk zijn. Het systeem is voortdurende in-de-maak.
Om tot effectieve vergaderingen te komen moet een systeem (bv team, afdeling, projectgroep, bestuur) aandacht besteden aan vijf cruciale vragen.
1. Hoe komt informatie ons systeem binnen?
Een systeem heeft energie nodig om te kunnen overleven. Een team heeft informatie nodig om aan zijn taak te kunnen werken. Wanneer de grenzen rond het systeem gesloten zijn, komt er onvoldoende input binnen. Een belangrijk obstakel is bijvoorbeeld een teamlid dat informatie achterhoudt vanuit ‘negatieve verwachtingen’ (bv. de leider niet durven tegenspreken, vrees dat de andere teamleden hem zullen proberen te overtuigen van het tegendeel).
Een andere bron van informatie is - naast de ‘feiten’ - de reactie van de teamleden op die feiten. Ook dat levert informatie op. Wanneer ieder zijn visie op de informatie geeft kan het team aan ‘realiteitstoetsing’ doen (reality testing).
Vanuit de groepsdynamica weten we dat groepen dit niet spontaan doen. Zo worden beslissingen bijvoorbeeld dikwijls niet op een rationele manier genomen, maar eerder beïnvloed door niet geteste veronderstellingen, ongemak, groepsdruk, enz.
Ook is het belangrijk dat de teamleden reflecteren op de vergadering zelf. Dit is waardevolle input voor het systeem om het eigen proces te verbeteren (feedbackloop).
Door negatieve veronderstellingen te verminderen en mensen aan te moedigen om te reageren op de inhoud (WAT) en op het verloop van de vergadering zelf (HOE), kan het systeem zichzelf ontwikkelen.
Deze aanbevelingen liggen dicht bij de postulaten die we kennen uit de Thema Gecentreerde Interactie (TGI): “Storingen hebben voorrang” en “Wees je eigen leider”.
2. Hoe kunnen we 'ruis' filteren uit onze gesprekken?
Vergaderen is communiceren. Een eerste belangrijke bron van ‘ruis’ is ambigue en vage communicatie. Hierdoor wordt een rookscherm opgetrokken en verliezen de groepsleden hun focus. De rol van een ‘procesleider’ is ervoor te zorgen dat boodschappen concreet, helder en specifiek zijn.
Een tweede oorzaak van ruis is redundantie of het onnodig herhalen van informatie. Het risico is dat mensen afhaken bij de zoveelste herhaling van hetzelfde verhaal en de nieuwe informatie hierdoor niet horen. Hier ligt het voor de hand om het gesprek weer te focussen.
Een derde oorzaak is gebrek aan realiteitszin. Deelnemers bouwen soms verder op verhalen uit het verleden, laten zich leiden door veronderstellingen over wat anderen denken (heden) of ze laten zich beïnvloeden door (negatieve) speculaties over de toekomst.
Door ruis te verminderen neemt de informatie en de kwaliteit van de informatie in het systeem toe.
3. Hoe gaan we om met conflicten en verschillen?
Werken we verschillen zo snel mogelijk weg of zijn ze een bron van verdieping en verrijking voor de groep? Verzandt de groep in een discussie waarin iedereen volhardt in zijn eigen gelijk? Als verschillende meningen uit het systeem geweerd worden, loert het risico van ‘groepsdenken’ waar een groep zijn eigen logica gaat geloven ondanks het bestaan van tegenstrijdige informatie.
De auteurs stellen een manier voor om verschillen te exploreren en tot dialoog te komen. Groepsleden die een tegengestelde mening hebben worden uitgenodigd om hun mening één voor één toe te lichten, informatie in te winnen, hun opinie in vraag te stellen.
De methode van 'functional sugrouping'* is een gestructureerde manier om met verschillen tussen subgroepen die ad hoc rond specifieke thema's ontstaan om te gaan. Het gesprek verdiept het thema en dit is ten voordele van de taak. Het biedt een alternatief voor de “ja, maar” discussies die we allemaal maar al te goed kennen. De groep krijgt de kans om informatie verder te ontwikkelen vooraleer overhaast tot conclusies over te gaan. Het ontkennen, verstoppen of onderdrukken van verschillen is nefast voor het functioneren van het systeem.
4. Hoe en op welke basis nemen we beslissingen?
De systeembenadering legt de nadruk op het ontwikkelen van een gedeelde set van criteria die de basis vormen voor het nemen van beslissingen. Discussie over deze criteria legt vaak bloot waar het eigenlijk over gaat en waar de echte gelijkenissen en verschillen liggen. Gaat het over financiële overwegingen, waarden, nood aan informatie, de ontwikkeling van personeelsleden?
Duidelijke criteria helpen om onderbouwde beslissingen te nemen. Bovendien is het essentieel om, zoals we eerder aangaven, alle perspectieven te horen. Elke deelnemer is verantwoordelijk om zijn stem te laten horen in een beslissingsproces.
5. Hoe blijven we op de rails en hoe raken we weer op het goede spoor?
Een kritisch aspect van effectief vergaderen is het hebben van duidelijke doelen. Het doel van het systeem zelf moet duidelijk zijn (wat is de bestaansreden van ons team?). Een andere voorwaarde is het hebben van duidelijke doelstellingen voor de vergadering (bv. ideeën genereren, informatie uitwisselen, beslissingen nemen).
Bovendien moeten die doelen afgestemd zijn op de bredere context van het systeem. Het is belangrijk dat groepsleden zich bewust zijn van de positie van hun team in het grotere geheel. Als dit allemaal duidelijk is, kan een groep sneller en makkelijker vaststellen dat het van de taak afwijkt ('off-task' functioneren). Het is vooral de opdracht van de ‘taakleider’ om ervoor te zorgen dat de gesprekken en het werk taakgericht blijven.
Het systeem kan op het goede spoor blijven en 'leren-als-systeem' door de gewoonte in te bouwen om te reflecteren op het eigen functioneren. Vragen naar verrassingen, leerpunten, ontdekkingen en irritaties kan dit proces op gang helpen. Het systeem ontwikkelt zich door verder te bouwen op wat goed liep en door samen te zoeken hoe de dingen die niet goed liepen anders
kunnen. Zo kan een systeem zijn reflexieve capaciteit verhogen.
Ik hoef je niet te zeggen dat groepen dit vaak als ‘tegennatuurlijk’ ervaren. Mensen kijken niet spontaan naar hoe ze met elkaar samenwerken en wat ieders aandeel in het proces is. Dit vraagt dus heel wat doorzettingsvermogen en discipline van al wie vergaderingen leidt en zijn team wil laten groeien tijdens het dagelijkse werk.
*: De methodiek van functional subgrouping werd ontwikkeld door Yvonne Agazarian en maakt ook deel uit van het arsenaal van de Future Search (Weisbord & Janoff).
Vergaderen en groepsdynamica: wil je meer zicht op de onderstroom?
Ik zeg altijd dat het vooral de momenten van overleg en vergaderingen zijn, waar je een team of groep in volle glorie de dynamieken ziet demonstreren.
Een interessante plek dus om te starten met observeren en gewaarworden wat er leeft in de groep!
Leer er alles over in de module 'Wat leeft er in de onderstroom - een groepsdynamisch perspectief op samenwerking'!
Copyright © Silvia Prins (2006). Alle rechten voorbehouden. Artikelen of delen hieruit mogen elders gepubliceerd worden, maar alleen o.v.v. het copyright en de naam van de website. Dank om me hiervan op de hoogte te stellen. (herzien op 18 februari 2025)