Ceci n'est pas un conflit!

Soms is een conflict geen echt conflict en toch ziet het er uit als een conflict. Hoe kan zoiets?

In heel wat teams en organisaties wordt er gehandeld op basis van een schijnconsensus. Een groep kiest een richting, neemt een besluit of keurt een project goed, terwijl er eigenlijk geen échte, uitgesproken consensus is.

Dit eigenaardige fenomeen wordt de Abilene paradox genoemd (Jerry Harvey). Er hoort een verhaaltje bij over een tocht naar Abilene...

Een man en zijn vrouw zitten samen met zijn schoonouders in de schaduw op het terras van hun huis in Texas. Het is een bloedhete dag en ze spelen een spelletje domino. Plots stelt de schoonvader voor om naar Abilene te rijden, een woestijnstadje op ongeveer 50 kilometer, om te gaan eten. Iedereen stemt in en het gezelschap rijdt in de oude wagen van het koppel naar het restaurant. Ze komen bezweet aan want de airconditioning van de wagen doet het niet, het eten is ronduit slecht en in mineur rijden ze een paar uur later weer naar huis. Bij thuiskomst roept iemand van het gezelschap uit: "Wiens stomme idee was dat!" Dan blijkt dat niemand eigenlijk zin had om naar Abilene te gaan, maar iedereen veronderstelde dat de anderen wel graag wilden gaan. Sommigen voelden zich zelfs onder druk gezet door de groep, omdat iedereen zo enthousiast leek. Ze ontdekten dat ze samen iets ondernomen hadden waar niemand eigenlijk achter stond.

Zit jouw team op de bus naar Abilene?

Hoe kan je de Abilene paradox herkennen? Hoe meer van de volgende kenmerken je tegenkomt, hoe groter de kans dat je team op de bus naar Abilene zit!

Kenmerken

♦  Elk teamlid kan de situatie voor zichzelf goed inschatten en weet wat er nodig is om adequaat te handelen. ("Ik zit hier heerlijk op dit terras met een fris glas water!"; "Dat nieuwe product lanceren is écht geen prioriteit, want we hebben nu al geen tijd om de andere productlijnen fatsoenlijk in de markt te zetten en op te volgen!")

♦  De teamleden slagen er vervolgens niet in om hun wensen of ideeën op een accurate manier te communiceren aan elkaar. Het is nog erger: ze zeggen juist het tegenovergestelde van wat ze denken (“Ja, leuk, laten we naar Abilene gaan!”; "Goed idee, laten we voor dat nieuwe product gaan!").

♦  Door tegenovergestelde boodschappen te communiceren ontstaat er een collectieve verkeerde interpretatie van de situatie ("Iedereen wil kennelijk naar Abilene"; "Ons team wil voor dit nieuwe product gaan!")

♦  Op basis van meningen die niet uitgewisseld zijn, informatie die niet klopt en een vals beeld van de situatie, neemt het team een beslissing. Dit maakt dat het team een actie onderneemt waar  niemand eigenlijk achter staat.("Laten we vertrekken!"; "We lanceren het product over 2 maanden!")

♦  De actie kan contraproductief zijn en tegen de doelstellingen van het team in gaan. ("We willen allemaal gewoon blijven zitten, zodat we het uithouden in de hitte"; "We bieden nu een mooi en haalbaar gamma aan producten aan"). Door op de bus te stappen, zet het team koers naar een bestemming die niemand wil.

♦  Hierdoor raken mensen boos, ontevreden en geïrriteerd en de spanning in het team neemt toe. Er kunnen bijvoorbeeld subgroepen ontstaan die anderen gaan beschuldigen of  het team keert zich tegen de leidinggevende. Er moet namelijk een schuldige gevonden worden voor deze frustrerende situatie! ("Hij had maar moeten zeggen dat hij geen zin had!"; "Onze baas had toch kunnen zeggen dat dit onhaalbaar  en onrealistisch was op zo korte termijn!")

♦  Wanneer het team er tot slot niet in slaagt om een open gesprek te hebben over waar het werkelijk om gaat, namelijk hun onvermogen om samen tot een overeenstemming te komen, dan zal deze cyclus zich herhalen en zal de frustratie verder toenemen.

Herkenbaar?

Echt conflict of nepconflict?

Wanneer een 'trip naar Abilene' tot frustratie leidt, komt een team dus dikwijls terecht in het zoeken naar een schuldige. Het probleem is dat iedereen zowel dader als slachtoffer is in deze situatie en dus medeverantwoordelijk.

Terwijl de teamleden aan het ruziën zijn en op zoek gaan naar wiens ‘fout’ het is, zijn ze dus - ogenschijnlijk - bezig met het managen van een 'conflict'.

Waar het team eigenlijk mee bezig zou moeten zijn is het onderzoeken van de vraag: hoe is dit kunnen gebeuren en hoe kunnen we in het vervolg op een betere manier tot afstemming komen in ons team?

De 'oplossing' van het conflict, namelijk welke weg moeten we inslaan, is eigenlijk geen probleem ("We moeten nu geen nieuw product lanceren. Dat kunnen we niet op een goede manier doen"). De teamleden hebben allemaal een visie op de situatie en beschikken over informatie om te weten wat hen te doen staat. Deze informatie hebben ze, uit angst om er niet bij te horen of om alleen te staan in de groep, niet met elkaar gedeeld.

Inzicht in de Abilene paradox leidt dus tot een verrassende conclusie:

‘Echte’ conflicten komen voor wanneer mensen echte verschillen ervaren (bv een verschillende conclusie op basis van dezelfde feiten).

Bij de Abilene paradox ontstaat een 'nepconflict' omdat mensen het eigenlijk (zonder het van elkaar te weten) eens zijn over welke actie er ondernomen moet worden, maar juist het tegenovergestelde zeggen en doen. Deze defensieve reactie beschermt ons tegen de angst om alleen te staan. Dit heeft frustraties tot gevolg die er uitzien als een echt conflict. Het gekke is dus dat er een conflict ontstaat, terwijl iedereen juist probeerde om een conflict te vermijden...!

Organisaties veronderstellen dat het managen van conflict de grootste uitdaging is, terwijl de Abilene paradox juist illustreert hoe moeilijk het is om overeenstemming te managen en op een constructieve manier aan consensus te werken!

Lees meer over deze paradox en andere groepsfenomenen in mijn boek: 'Teamleiderschap als ambacht. Gids voor het samenwerken met de verschillen' (Garant, 2013)

Of volg de module 'Groepsdynamica'!