Wat gebeurt er met de dissidente stem in jouw organisatie?
Wat zie je als je om je heen kijkt in jouw organisatie? Hoe gaan jullie om met andere meningen, kritische geluiden, feedback? Wat is hierin kenmerkend?
- We spreken de baas niet tegen want hij/zij is tenslotte de baas!
- We luchten onze frustraties vooral bij de koffiemachine in de gang...
- Daar hebben wij geen tijd voor, we hebben het veel te druk om met elkaar te praten
- Wij zijn het altijd met elkaar eens, dus de vraag stelt zich niet
- We mogen jaarlijks via een enquête feedback geven op het reilen en zeilen in de organisatie (maar daar horen we vervolgens niets meer van)
- We hebben op tijd en stond pittige discussies
- In ons team is er één persoon die systematisch de 'kritische stem' vertolkt
Elke organisatie of groep heeft zo zijn eigen gewoontes en manieren om met elkaar om te gaan. Deze organisatiecultuur beïnvloedt ook hoe we tot besluitvorming komen. Heel wat organisaties en teams vinden het lastig om onenigheid te managen en om te gaan met tegenstellingen.
De kernvraag in deze nieuwsbrief is: hoe kan je constructieve tegenspraak organiseren om te komen tot een levendige dialoog en gedragen besluiten?
"Differences only become problematic when someone stamps them with the label 'right' and 'wrong'. As soon as this happens, you're on your way to conflict. (...)
Believing that there's some objective 'right' and some objective 'wrong' inevitably drives us to keep reassuring ourselves that we're on the upside of the equation.
Meanwhile, whoever is on the other side of the argument is doing the same thing."
Deep Democracy: de wijsheid van de minderheid
Deep Democracy werkt vanuit het principe dat we bij besluitvorming alle gezichtspunten ruimte moeten geven en dat we de zogenaamde ‘weerstand’ steeds serieus moeten nemen. De minderheid of de 'dissidente stem' beschikt namelijk over wijsheid die een groep kan helpen om tot betere besluiten te komen.
Tijdens een proces van besluitvorming ga je dus actief op zoek naar de afwijkende stem en op die manier komt er nieuwe informatie op tafel (boven de waterlijn van de spreekwoordelijke ijsberg!) . Op zoek gaan naar tegenspraak is een beweging die we intuïtief misschien niet zouden maken...
Deep Democracy biedt een aantal stappen om deze manier van besluitvorming te structureren:
- Eerst is er een verkennende dialoog waar je niet naar consensus streeft, maar juist op zoek gaat naar de diversiteit van meningen en visies in de groep. Je moedigt hierbij ook de mensen die niets zeggen of die vooral non verbaal reageren aan om zich uit te spreken.
- Dan doe je een eerste stemronde over het thema of voorstel. Je telt de stemmen die voor zijn; al wie tegen is mag zijn afwijkende mening toelichten. Hierbij waak je erover dat de groep de minderheidsstem niet in het defensief dringt of onder druk zet om zich aan te passen. Je geeft ze juist de ruimte om het afwijkende standpunt te verduidelijken.
- In een derde stap ga je de ‘nee’ verspreiden: je vraagt wie in de groep iets herkent in het standpunt van de minderheid. Deze interventie is belangrijk om isolatie of uitsluiting van de minderheid te voorkomen. De achterliggende idee is dat anderen in een groep steeds iets zullen herkennen in de mening van de minderheid. Dit maak je expliciet.
- In stap 4 herhaal je de meerderheidsbeslissing en vraag je wat de minderheid nodig heeft om mee te kunnen gaan met de beslissing van de meerderheid. Het is hierbij niet bedoeling dat de minderheid halsstarrig vasthoudt aan zijn ‘nee’ standpunt, maar wel dat ze nieuwe elementen toevoegt aan het thema waarover een beslissing moet vallen zodat de groep tegemoet komt aan de geuite bezwaren.
- Nu volgt als laatste stap een tweede stemronde over het aangepaste voorstel. Als iedereen akkoord is, neemt de groep het voorstel aan. Als er opnieuw nee-stemmers zijn (dit keer misschien andere mensen!) doe je dit proces nog eens over vanaf stap 2.
Maximaal drie stemrondes zouden voldoende moeten zijn om een grote of kleine beslissing te nemen. Als dit niet lukt spelen er meestal diepere tegenstellingen mee die verder onderzoek vragen.
Besluitvorming in een managementteam: een voorbeeld
Een managementteam vergadert over het invoeren van het 'Nieuwe Werken' in de organisatie. De voorzitter zorgt ervoor dat alle teamleden zich uitspreken over wat dit concept voor hen betekent. In het gesprek lijken er heel wat verschillende visies te bestaan. De voorzitter wil duidelijkheid over hoe zijn team tegenover het Nieuwe Werken staat.
Hij vraagt wie in het team dit jaar nog het Nieuwe Werken wil invoeren in de organisatie. Zes van de negen groepsleden steken hun hand op. De voorzitter nodigt de drie anderen uit om te vertellen waarom ze niet akkoord gaan.
Eén van hen brengt aan dat deze verandering heel fundamenteel is en allerlei consequenties heeft die ze nu nog niet goed kunnen inschatten. Ze pleit ervoor om stapsgewijs te werken en een testjaar in te voeren en te beginnen met het invoeren van thuiswerken als eerste stap.
De tweede persoon vestigt de aandacht op het feit dat er nooit een eerdere discussie is geweest over het Nieuwe Werken: willen we dit eigenlijk wel en wat zou het ons opleveren?
De derde vindt dat bij het Nieuwe Werken ook hoort dat het personeel mee genomen wordt in deze beslissing en dat je dit niet autocratisch mag opleggen.
De voorzitter nodigt het team uit om te reageren op de nieuwe elementen die ingebracht worden. Er ontstaat een levendige discussie over de complexiteit van dit veranderingsproces, hoe dit moet gebeuren en wat mogelijke valkuilen zijn.
De voorzitter vraagt de drie nee-stemmers wat er voor hen belangrijk is bij het invoeren van het Nieuwe Werken dit jaar. Elementen die opgesomd worden zijn: een gesprek organiseren tussen het managementteam en het personeel tijdens de volgende personeelsdag om ideeën te verzamelen en de voor- en nadelen in kaart te brengen. Een tweede idee is het werken met een testjaar dat gevolgd zal worden door een grondige evaluatie.
De voorzitter doet een tweede stemronde waar hij het team uitnodigt om te stemmen over het invoeren van het Nieuwe Werken, verrijkt met de twee elementen die toegevoegd werden. De groep gaat akkoord en bespreekt vervolgens de aanpak van de personeelsdag die volgende maand georganiseerd wordt.
Lewis, M. (2008). Inside the No. Five Steps to Decisions that Last. Deep Democracy Institute.
Prins, S. (2013). Teamleiderschap als ambacht. Gids voor het samenwerken met de verschillen. Antwerpen: Garant - hoofdstuk 14
Copyright 2014 © Silvia Prins. Alle rechten voorbehouden. Artikelen of delen hieruit mogen elders gepubliceerd worden, maar alleen op o.v.v. het copyright en de naam van de website. Dank om me hiervan op de hoogte te stellen.