Een 'antropologische' kijk op vergaderculturen
Wat zie je wanneer je als een antropoloog - met een open mind en een nieuwsgierige blik - bij een doorsnee meeting in een organisatie binnen loopt?
Met andere woorden: wat is de gangbare 'cultuur' van vergaderingen?
- De 'baas' zit aan het hoofd van de (rechthoekige!) tafel
- Meestal spreekt er slechts één persoon tegelijk
- Er is een lange agenda die zo snel mogelijk afgewerkt moet worden; time is money!
- Het is belangrijk om snel tot besluiten te komen
- Verschillen in mening en discussies hinderen het proces en moeten zo snel mogelijk 'weggewerkt' worden
- De communicatie verloopt via de voorzitter
- Wanneer ze geen 'formele' rol hebben, verschuift de aandacht van de deelnemers naar allerhande nevenactiviteiten zoals i-pad, gsm,...
- Taken en verantwoordelijkheden worden toegewezen en mensen proberen dikwijls op creatieve wijze om onder deze 'klussen' uit te komen
- Vergaderingen worden ervaren als 'tijdverlies'; mensen willen weer snel naar hun bureau om te gaan 'werken'.
Cultuur is als een ui die je kunt afpellen. Een antropoloog kijkt dan ook naar drie niveaus die ons gedrag tijdens vergaderingen beïnvloeden en dus ook een impact hebben op de inhoud en het verloop van een vergadering.
1. Artefacten of de zichtbare elementen van een vergadering
Mensen zijn zich hier meestal niet bewust van, tenzij er plots een verandering is. Denk hierbij aan de manier waarop de ruimte ingericht is, de positie van de stoelen en tafels, de gebruikte hulpmiddelen en methodes.
Voorbeeld: De deelnemers zitten in een krappe ruimte aan een imposante vergadertafel. De leidinggevende staat vooraan en houdt een presentatie over het onderwerp van de vergadering. Iedereen luistert en kijkt naar de powerpoint presentatie die op een scherm geprojecteerd wordt.
Voorbeeld: De deelnemers zitten in een grote cirkel in een lichte ruimte en de bijeenkomst start met een 'check-in' waarbij er een talking stick van hand tot hand gaat; iedereen deelt iets over het onderwerp van de meeting en de rest van de groep luistert met aandacht.
2. De waarden en het geloof die ten grondslag liggen aan de vergadercultuur
De meeste vergaderingen vertonen vaste routines en rituelen en respecteren bepaalde groepsnormen. Daar praten we meestal niet over.
Nieuwe collega's ondervinden al snel wanneer ze de onuitgesproken regels van het spel overtreden. Zo worden ze gesocialiseerd in de (vergader)cultuur van de organisatie.
Voorbeeld: De voorzitten spreekt en de aanwezigen in de vergadering laten alleen van zich horen als hen een vraag wordt gesteld. Wanneer hij vraagt of iedereen het eens is, knikken de meesten, sommigen zeggen niets. De beslissing wordt genoteerd in de notulen van de vergadering.
Voorbeeld: Mensen zitten in kleine groepjes druk te praten en noteren de belangrijke punten van hun gesprek op een flip chart. Elke subgroep brengt kort verslag uit in de grote groep.
3. De onderliggende individuele en collectieve veronderstellingen
Collectieve assumpties gaan over onze theorieën over menselijk gedrag. Ze zijn zo vanzelfsprekend dat we er nooit over praten en ons er zelfs niet bewust van zijn.
Onze veronderstellingen zijn geïnspireerd door rolmodellen die we meekregen. Hoe vaker een bepaald soort vergadering 'uitgespeeld' wordt, hoe meer ze routine wordt en dus de 'waarheid' wordt.
Voorbeeld: Op het einde van de vergadering wijst de voorzitter taken en verantwoordelijkheden toe aan enkele deelnemers. Hij gaat er van uit dat mensen dit niet spontaan doen. Ze aanvaarden de taken met enige tegenzin. Sommigen zeggen ja, maar hun lichaam zegt nee.
Voorbeeld: In een grote groep van ruim 50 mensen organiseren de deelnemers zichzelf via het principe van 'zelf management'. Ze verdelen spontaan de rollen van facilitator, time keeper, notulist en verslaggever. Binnen de afgesproken tijd zijn de groepen klaar en presenteren hun actieplan met voor elk punt een eigenaar die het actiepunt verder op zal volgen.
"Difference and disagreement are essential to the co-creative meeting. (...)
There needs to be an appreciation for the unplanned, for the unfinished and the possible, not yet manifested, and a hunger for experiments, for learning by doing, which may at times even seem presumptuous."
Cultuurverschil tussen coördinerende en co-creatieve vergaderingen
Wanneer we aan 'vergaderen' denken, denken we meestal aan een wekelijkse stafvergadering die gericht is op coördinatie. Dit soort vergadering is een soort archetype en hoort bij het 'productie paradigma': hetzelfde steeds beter/goedkoper/sneller doen. Vanuit de efficiëntie-gedachte is de ideale vergadering zo kort mogelijk, met zo min mogelijk middelen en een minimum aan deelnemers.
Co-creatieve meetings zijn minder ingeburgerd. Ze horen bij het 'innovatie paradigma': samen iets totaal nieuws ontwikkelen en creëren op basis van gezamenlijke exploratie en verandering. Iedereen die een bijdrage kan leveren wordt uitgenodigd.
Co-creatieve meetings zijn herkenbaar aan de volgende kenmerken.
De deelnemers...
- Uiten hun mening vrijuit
- Delen hun gedachten om informatie te interpreteren
- Erkennen de waarde van divergente percepties
- Verschillen van mening zonder hier een probleem van te maken
- Stellen veronderstellingen in vraag
- Ervaren verbinding, engagement en participatie van de hele groep
- Verhelderen hun intenties
- Weten in toenemende mate wat hen te doen staat, ook al zijn er geen formele beslissingen genomen
"Co-creative meetings are not only an essential requirement for innovative work, they are the innovative work."
Mandl, C., M.Hauser & H. Mandl (2013). The Co-creative Meeting. Practicing Consensual Effectivity in Organizations. Springer. (blog herzien op 28 februari 2025)