Verander-moeheid…

Verandering… Is jouw organisatie het ook beu? Is verandering eigenlijk wel nodig en is het daarna dan beter? Moet verandering altijd vervelend zijn en pijn doen? En stopt het ooit?

Om het nog maar eens met een boutade te zeggen: de enige constante vandaag is verandering! Organisaties zijn voortdurend in transitie of in ‘permanent white water’ (Peter Vail, 1989).

Mensen worden verandermoe van de niet aflatende stroom veranderprojecten en reageren vaak cynisch of gelaten. “Het zal mijn tijd wel duren”; “Ja natuurlijk moet die nieuwe manager zijn stempel nalaten en moeten we wéér veranderen…”.

Maar verandert er, ondanks alle inspanningen, eigenlijk wel echt iets?

Leike van Oss en Jaap van ’t Hek beschrijven in hun boek ‘Onveranderbaarheid van organisaties’ hoe het komt dat organisaties onder veranderende omstandigheden in de kern van hun eigenschappen hetzelfde blijven; ze zijn in wezen robuust en taai. Na een verandering blijkt vaak dat de status quo in grote mate behouden is. Veranderen om niet te veranderen?

Nood aan een paradigmashift

In de turbulentie van vandaag kan en moet het anders. Welke paradigmashift is er nodig?

• Er zit sleet op de veronderstelling dat het ‘denken’ over de toekomst van de organisatie moet gebeuren door de ’top’ (het hoofd!). Traditioneel tekent het management een verandertraject uit, drukt de verandering vervolgens door en moet dan de zogenaamde ‘weerstand’ opvangen.
• Ook de bottom-up benadering, die een antwoord moest bieden op bovengenoemde top-down aanpak, heeft afgedaan. Mensen doorprikken ‘schijndemocratie’ feilloos en zijn niet gemotiveerd om te reageren op plannen die al uitgewerkt zijn of om ideeën te spuien in werkgroepen waar toch geen rekening mee gehouden wordt.
• De problemen en uitdagingen waarmee organisaties vandaag geconfronteerd worden overstijgen steeds vaker de eigen grenzen. Dat betekent dat de organisatie deze problemen niet alleen en in isolatie kan oplossen. De scope van verandering moet breder gezien worden om tot een veranderingsniveau van reframing, redesigning en regenerating te kunnen komen (Bryan, Goodman & Schaveling, 2006). Anders blijven we steken in oplappen, symptoombestrijding, brandjes blussen en meer van hetzelfde.

Sociale technologie en de dilemma’s van verandering

Er bestaat gelukkig een heel gamma aan ‘sociale technologie’ om verandering op een totaal andere manier te organiseren. Helaas zijn deze processen, ook ‘Large Scale Interventions’ genoemd, nog weinig bekend in organisaties!

Ze ondervangen een aantal belangrijke valkuilen waar we vaak in terecht komen:

• Dilemma tijd: we kiezen systematisch voor de korte termijn en niet voor structurele verandering op langere termijn die geen onmiddellijk resultaat of instant bevrediging oplevert.
• Dilemma belang: we hebben de neiging om eerder voor onze eigen belangen te kiezen dan voor een gemeenschappelijk doel en belangen. ‘Relationele blindheid’ zorgt ervoor dat we geen oog hebben voor onze relatie met de bredere context.
• Dilemma scope: vanuit ons mentale model kiezen we voor een smalle focus en richten we ons op losstaande delen en deelproblemen zonder ze te zien binnen het geheel. Helaas verliezen we hiermee het totaalplaatje uit het vizier evenals de verborgen schakels die de verandering kunnen saboteren.

Future Search: systemisch veranderen

Een ‘Future Search’ is een bekend en waardevol alternatief voor traditionele verandertrajecten (Future Search, Future Search The Network). Het is een proces ontworpen door Marvin Weisbord en Sandra Janoff dat onder andere ingezet wordt in gemeenschappen, oorlogsgebieden en ook in organisaties.

Voorbeelden van mogelijke thema’s voor een Future Search zijn:

• ‘Hoe de jeugdwerkloosheid in Brussel verminderen?’
• ‘Hoe willen we als organisatie bewust omgaan met een veroudering van het personeel?”

Het sterke van een Future Search is dat een projectgroep gedurende 6 à 9 maanden werkt aan de voorbereiding van het evenement. Opdracht is om de juiste focus en vraag te formuleren, de kritische stakeholdergroepen te identificeren en mensen warm te maken. Idealiter worden 8 stakeholdergroepen met telkens 8 vertegenwoordigers (64 mensen) uitgenodigd.

Het evenement zelf dat 2,5 dag of 48 uur duurt, volgt een vaste structuur die al vele malen en in diverse (culturele) contexten uitgetest en goedbevonden is. Het verloopt in grote lijnen in een aantal fasen:

• In eerste instantie kijken de deelnemers naar het verleden en leggen verbanden tussen gebeurtenissen op macro- en persoonlijke niveau en hoe deze gekoppeld zijn aan het thema van de Future Search.
• Dan brengen ze de trends die zich vandaag aftekenen in kaart en onderzoeken welke tendenzen voor elk van de stakeholdergroepen belangrijk zijn.
• Vervolgens gaan de deelnemers op zoek naar wat hen verbindt en waar iedereen het over eens is (‘common ground’).
• Wanneer er voldoende gemeenschappelijk draagvlak is, kijken de deelnemers naar de toekomst die ze samen willen creëren.
• Einddoel van de Future Search is een gedragen actieplan waarmee iedereen onmiddellijk aan de slag kan.

De strakke structuur biedt een bedding waar binnen een levendig en creatief proces kan ontstaan!

Voordelen van een Future Search

Welke voordelen biedt een Future Search in vergelijking met de gangbare veranderprojecten?

• Degelijke voorbereiding voor maximaal resultaat
• Systeembrede aanpak met oog voor alle relevante actoren
• Dynamisch proces waar mensen energie van krijgen
• Gedeeld eigenaarschap waar mensen verantwoordelijk nemen voor hun toekomst
• Inclusief en meerstemmig door het bewust betrekken van diverse perspectieven en belangen
• Hefboomeffect door de scherpe focus en het toewerken naar een gedragen actieplan

Copyright ©  Silvia Prins (2012). Alle rechten voorbehouden. Artikelen of delen hieruit mogen elders gepubliceerd worden, maar alleen op o.v.v. het copyright en de naam van de website. Dank om me hiervan op de hoogte te stellen. (herzien op 19 februari 2018)