Het emotionele leven van hedendaagse organisaties

Eén van mijn favoriete boeken uit de periode van mijn doctoraat is het boek ‘Working below the Surface’, uitgegeven door consultants van de Tavistock Consultancy Service in Londen. (*)

De uitdrukking ‘werken met de onderstroom’ verwijst naar de aandacht voor de menselijke kant van organisaties: enerzijds wat gekend is en dus aandacht krijgt; anderzijds wat niet gekend is en dus geen aandacht krijgt en op een niet bewust niveau speelt bij individuen en in groepen.

De werkhypothese is dat als we de onderstroom van ervaringen en gedrag zichtbaar en bespreekbaar maken, dit een nieuw licht kan werpen op de uitdagingen en dilemma’s waarmee organisaties en de mensen die er werken vandaag geconfronteerd worden.

Thema’s die onder andere aan bod komen zijn:

• leiderschap en ‘followership’ in organisatie
• de emotionele kostprijs van gedistribueerd leiderschap
• de ‘verdwijnende’ organisatie: organisatie en containment in een netwerk-wereld

Het laatste hoofdstuk gaat over de kunst om de organisatie in het vizier te houden tijdens een bemiddeling waar het conflict zich in eerste instantie presenteert als een probleem tussen twee mensen of spanningen in een groep.

Conflictoplossing in een veranderende organisatie

“The nature of containment has changed in that managers need to be able to tolerate the tensions and conflict situations that arise from difference, challenge, questioning the status quo, creativity, and ideas for change.” (p 193)

Het landschap van organisaties is drastisch veranderd. Door het wegvallen van de traditionele organisatiestructuren en de toegenomen competitie staan mensen meer onder druk om hun individuele prestaties te verbeteren, verantwoordelijkheid te nemen over hun eigen ontwikkeling en loopbaan en om zichzelf te ‘managen’.

De relatie tussen managers en medewerkers is niet meer hetzelfde als vroeger. Het positieve aan deze ontwikkeling is dat mensen meer verantwoordelijkheid hebben en autonomer kunnen handelen. Anderzijds vraagt het van managers dat ze het kunnen verdragen om tegengengesproken, uitgedaagd en in vraag gesteld te worden.

Wanneer managers spanning en negativiteit onvoldoende kunnen ‘containen’ (het kunnen dragen en verdragen), kan dit maken dat spanningen sneller ontaarden in conflicten. Vervolgens wordt er een ‘derde’ te hulp geroepen die de spanningen van de situatie – tijdelijk – moet dragen.

Bemiddeling op de werkplek wordt omschreven als

” (…) een interventie door een onpartijdige derde partij. Bemiddelaars geven geen advies en bieden geen oplossingen; hun vaardigheid bestaat erin de partijen te faciliteren om tot hun eigen oplossing te komen. Een bemiddelaar in deze betekenis houdt zich bezig met het proces, niet met de inhoud, van het dispuut.” (Reynolds, 2000)

De bemiddelaar is gefocust op het proces om mensen zelf in staat te stellen hun conflict aan te gaan en op te lossen.

De bemiddelaar monddood gemaakt?

Linda Hoyle bespreekt twee cases vanuit het zogenaamde ‘systeem psychodynamisch perspectief’. Ze beschrijft dilemma’s en valkuilen die ik zelf ook regelmatig tegenkom.

• Het conflict tussen twee individuen bleek dikwijls een representatie te zijn van een organisatieconflict tussen twee groepen of afdelingen. Elke partij vertegenwoordigde aspecten van dit intergroepsconflict. Je kunt je dan ook de vraag stellen of de rol van ‘bemiddelaar’ hier nog geschikt is, of dat je beter overschakelt naar een andere rol waar je de context informatie wél kunt gebruiken. De hypothese van de auteur was dat mediation voor de organisatie een manier was om het praten over de conflicten in de organisatie te vermijden.

• De bemiddelaar werd verleid om positie in te nemen en om te zeggen wie er ‘gelijk’ had (= advies of arbitrage).

• De bemiddelaar moest het gebrek aan ‘containment’ compenseren dat het management in tijden van ingrijpende verandering niet kon bieden. Deze psychische taak werd dus uitbesteed. Dit was een frustrerende ervaring voor de bemiddelaar, omdat ze niet in een rol zat die haar toeliet om organisatieverandering te faciliteren. Ze werd met andere woorden monddood gemaakt door de afgebakende rol die haar toegewezen was.

“Both cases illustrate the pressure placed on the consultant to provide the containment lacking in the organization, as if the client’s request for help represents simultaneously an outsourcing of the containment needed to facilitate organizational change but without the necessary legitimization for the consultant to perform this role effectively, even if this were to be appropriate.” (p 202)

Een ‘contextualiserende benadering’: waakzaamheid geboden!

De uitweg uit het laatstgenoemde dilemma is het verzamelen van informatie uit de context (‘contextualiseren’) tijdens het bemiddelingsproces. Deze informatie kan vervolgens teruggekoppeld worden naar de cliënten in de bemiddeling met het doel om hen te helpen het conflict in een breder kader te plaatsen en hun eigen oplossingen te vinden. In deze aanpak is de bemiddelaar dus ‘actiever’ tijdens het proces, zonder zélf oplossingen te bieden of in de inhoud mee te gaan.

De bemiddelaar moet wel alert blijven bij deze manier van werken. Het risico is dat de bemiddelaar die contextgegevens in de setting binnen wil brengen, verstrikt raakt in een web van verschillende verwachtingen over zijn of haar rol. Duidelijk (her)onderhandelen over de meest effectieve interventie (bemiddeling of iets anders!) en over de grenzen van je rol is dan ook de boodschap!

De ‘contextualiserende’ benadering heeft ook voor de cliënt nadelen. De informatie die uit de context binnenkomt kan  aanleiding geven tot ongemak en spanning.  Bovendien verhoogt de contextinput de complexiteit van het conflict.

Een belangrijke stelregel die ik steeds hanteer in mijn werk is: ‘organisatieproblemen nooit reduceren tot individuele problemen’!

(*) Dit is een bewerking van een boekbespreking uit 2013.

Huffington, C;, D. Armstrong, W. Halton, L. Hoyle & J. Pooley (Eds.) (2004). Working below the surface. The emotional life of contemporary organizations. London: Karnac.