Wanneer verschillen een probleem worden

Je herkent het ongetwijfeld: samenwerkingsconflicten zijn de meest voorkomende conflicten in organisaties. In heel wat afdelingen, teams of projectgroepen lijden mensen onder een sluimerend ongenoegen, de stress van wat niet uitgesproken mag worden, een verzuurde sfeer of verkilde relaties. En het werk lijdt er natuurlijk ook onder…

Als leidinggevende zit je soms met de handen in het haar!

In een ‘team’ werken betekent productief en doelgericht kunnen bijdragen aan een gemeenschappelijk doel, ondanks (of dankzij!) de verschillen tussen de teamleden. Verschil in een team is noodzakelijk voor creatief en productief werk, zo zou het toch moeten zijn… Maar verschillen kunnen lastig en zelfs bedreigend zijn.

Teams lopen vaak vast omdat deze verschillen persoonlijk geïnterpreteerd worden (bv Die vrouw is paranoïde: met haar valt niet te werken!; Hij is te laf om echte beslissingen te nemen). Verschillen worden een probleem.

Teams in de knoop: blokkades in samenwerking

In mijn werk als teambemiddelaar herken ik heel wat scripts: typische patronen in groepen die conflict genereren of die het gevolg zijn van niet opgeloste conflicten. De kip en het ei. Ik bespreek er een aantal.

Een voorsmaakje uit mijn nieuwe boek over groepsconflicten!

Onveilige teams waar mensen het risicovol vinden om open te spreken en waar de communicatie via de leidinggevende gebeurt of in de wandelgangen plaatsvindt. De teamleden durven niet in het verschil te gaan. Dit zijn vaak prille teams, verwaarloosde groepen of teams waar weinig geïnvesteerd is in de onderlinge relaties en in de groei als team. De organisatiecontext is onveilig door politieke mechanismen, permanente verandering of onduidelijkheid. De energie raakt opgepot, de stemmen verstikken en de onderhuidse spanning neemt toe. Iedereen houdt de adem in.

Gepolariseerde teams die uiteen vallen in ‘kampen’. De breuklijnen lopen tussen vanzelfsprekende subgroepen, zoals in een gefuseerd of nieuw samengesteld team (bv de ‘Nederlandstaligen’ en de ‘Franstaligen’; de mensen van organisatie A en organisatie B). Bij conflict komen mensen in kampen terecht vanuit een zuigkracht om kleur te bekennen. Groepen raken en de clinch door de spanning tussen polen van een groepspolariteit (bv kracht-kwetsbaarheid; denken-doen; taak-relatie).

Harmonieuze teams zwijgen voor de lieve vrede en sparen elkaar. Mensen hebben thuis niet geleerd om assertief voor hun noden op te komen en geven gemakkelijk toe. De gezelligheid en eensgezindheid primeren en onderdrukken elke kritische stem. Het idee van een “familie” te zijn, verstikt pittige discussies of gezonde oppositie. Conflicten worden onderdrukt en leven in de onderstroom.

Omgaan met verschil in teams: coping- en defensiemechanismen 

We zetten een breed scala aan- niet bewuste – creatieve overlevingsstrategieën in om de spanning van het verschil te hanteren, zoals vermijden, ontkennen, toedekken of weglachen. Zo houden we het samen min of meer leefbaar. Voor een tijdje toch.

Individuele teamleden…

  • ervaren verschillen als een bedreiging of een aanval
  • spreken niet met elkaar maar over elkaar
  • verwarren rolgedrag met persoonlijkheid
  • menen de gedachten van anderen te kunnen lezen
  • interpreteren er op los
  • vertonen maskergedrag en bolsteren zich op tegen de ander
  • slikken hun woorden in of halen juist agressief uit
  • enz…

Tijdens conflicten zijn mensen niet op hun best; ze zijn vaak ten prooi aan irrationeel gedrag en halen het slechtste in elkaar naar boven.

We habitually erect a barrier called blame that keeps us from communicating genuinely with others, and we fortify it with concepts of who’s right and who’s wrong. (…)

It is a very common, ancient, well-perfected device for trying to feel better. Blame others.

(P. Chödrön)

Ten tweede ontstaan ook op het niveau van de groep – niet bewuste – dynamieken als bescherming tegen spanning en conflict. Gekende dynamieken zijn: extreme afhankelijkheid van de leidinggevende, rebellie, hulpeloosheid, een externe vijand creëren en de muren optrekken, een zwart schaap zoeken, de leider onder vuur nemen.

Er ontstaat een teamcultuur die een buitenstaander meteen opvalt. Die culturen zijn in essentie steeds een ‘vecht’ of een ‘vlucht’ reactie op stress. Enkele voorbeelden:

  • paternalistische cultuur: de leidinggevende lost het conflict op voor het team vanuit de idee dat teamleden ‘onmondige kinderen’ zijn – het conflict wordt boven de hoofden opgelost en niet mét de betrokkenen
  • happy family cultuur: er heerst een illusie van harmonie terwijl de groep disfunctioneel is – dit kan leiden tot ziekmakende processen bij mensen die het (ontkende) conflict haarfijn aanvoelen
  • plooien gladstrijken cultuur: het conflict wordt gesmoord en teamleden worden gesust – de problemen lijken van de baan door een snel (maar weinig duurzaam) compromis.

Ten derde is ook de manier waarop teams georganiseerd zijn er soms op gericht om de verschillen ‘weg te organiseren’, zodat ze geen bedreiging vormen en dus niet benut kunnen worden. Een paar voorbeelden

  • Er worden geen vergaderingen georganiseerd; zo vermijden we interacties en problemen
  • Overlegmomenten worden dichtgetimmerd met een ellenlange lijst agendapunten, zodat er geen tijd is om met elkaar te praten
  • Teams worden aangestuurd alsof het om een verzameling losse individuen gaat; ze worden niet als ‘groep’ aangesproken en 1-op1 aangestuurd.

Dan wordt de integratie van de verschillen om tot creativiteit en innovatie te komen een onmogelijke opdracht…

The issue of integrating differences is crucial in organizational functioning. Like any living human system, organizations tend to stabilize around sameness and close their boundaries to difference.

Though this is a reality of human systems and not personal to people, people tend to personalize their own and others reactions to differences. Recognizing this reality as a universal for all human beings, makes it easier to establish norms for normalizing and managing the inevitable challenge of managing conflicts and differences.

(Gantt & Agazarian)

Bewust aan de slag met samenwerkingsconflicten

Conflicten onderkennen, bespreekbaar maken, ontmijnen en er samen iets uit leren voor de toekomst is een zeer uitdagende opdracht van leidinggevenden. Een paar tips.

Geef uitvoerig aandacht aan faciliterende voorwaarden: voldoende tijd nemen, samen bouwen aan veiligheid, zorgen dat ieder over basis communicatievaardigheden beschikt of hierin ondersteund wordt (o.a. eigen noden benoemen, constructieve feedback geven), een helder doel voor ogen houden (bv niet gelijk krijgen, maar elkaar beter leren begrijpen en spanningen uitklaren).

Investeer in je relationele skills en cultiveer een stevige basishouding. Onder andere: in de chaos van het niet weten durven zitten, negatieve projecties kunnen verdragen, overweg kunnen met complexiteit, ruimte geven aan het verschil en polarisatie.

Help medewerkers om de beweging te maken van standpunten, het eigen gelijk en vastgeroeste posities naar onder andere een perspectiefwisseling, empathisch luisteren naar andere standpunten, voor het geheel willen denken en verantwoordelijkheid voor het eigen gedrag nemen.

Wees nieuwsgierig en help je team om op het groepsniveau te onderzoeken in welke patronen jullie vastlopen. Erken conflict als een collectief fenomeen. Het ligt bijvoorbeeld niet aan één persoon (het zwarte schaap) dat de sfeer slecht is of de samenwerking sputtert. Een nieuwsgierige attitude naar wat er leeft in de onderstroom van de groep maakt nieuwe pistes voor duurzame verandering mogelijk.

Op zoek naar moedige leidinggevenden!

  • Wil je op een bewuste, moedige en constructieve manier conflicten in je team bespreekbaar maken?
  • Ben je nieuwsgierig naar blokkades in samenwerking en destructieve patronen in groep?
  • Wil je conflicten benutten als kans om te groeien als team?
  • Ben je bereid om zelf – als mens en als leidinggevende – ook anders met conflict om te leren gaan?

Dan ben je welkom in het programma ‘Conscious Conflict – Aan de slag met disfunctionele teams en vastgelopen samenwerking.’

Woensdagen 16 oktober – 13 november – 11 december 2019

De inschrijvingen beginnen al binnen te lopen.

Alle informatie vind je HIER.

Copyright 2019 ©  Silvia Prins. Alle rechten voorbehouden. Artikelen of delen hieruit mogen elders gepubliceerd worden, maar alleen op o.v.v. het copyright en de naam van de website. Dank om me hiervan op de hoogte te stellen.