Valkuilen bij besluitvorming: oude reflexen en tunnelvisie

Iedere leidinggevende wil graag juiste beslissingen nemen, succesvol zijn, pro-actief inspelen op veranderingen. Maar weten leidinggevenden het altijd beter dan medewerkers? Als hun ‘deur altijd open staat’, komen mensen dan ook binnen met relevante informatie? Durven mensen werkelijk te zeggen waar het op staat in aanwezigheid van hun leidinggevende?

Er zitten heel wat addertjes onder het gras als het over besluitvorming gaat. We zijn, zonder het te weten, slachtoffer van een aantal denkfouten.

  • Aandachtsvernauwing: we zijn selectief blind wanneer we meer aandacht geven aan wat we belangrijk vinden dan aan wat we onbelangrijk vinden
  • Cognitieve dissonantie: wanneer we geconfronteerd worden met tegenstrijdige informatie, zullen we die wegredeneren zodat we onszelf weer kunnen zien als iemand die consistent denkt
  • Confirmatiebias: als we eenmaal een mening hebben, gaan we op zoek naar informatie die deze mening bevestigt
  • Primacy-effect: de eerste informatie waar je over beschikt heeft een grotere impact dan informatie die je pas later krijgt

 

Wanneer leidinggevenden het proces van besluitvorming alleen willen doen, liggen deze valkuilen op de loer.

 

“Dissent is the highest form of patriotism.”

(Thomas Jefferson)

 

 

Gezonde tegenspraak: de nieuwe openheid is niet te stoppen!

Leidinggevenden die zelfvertrouwen hebben en geïnvesteerd hebben in een open cultuur, zullen gemakkelijker feedback en input vragen aan hun medewerkers. Dit past ook bij de nieuwe manieren van organiseren waar co-creatie en zelfsturing steeds meer ingang vinden.

Actief op zoek gaan naar andere meningen, kritiek en feedback heet tegenspraak. Tegenspraak werkt het beste wanneer leidinggevenden er echt achter staan en tegenspraak structureel organiseren.

Enkele vermeende voordelen van tegenspraak zijn:

  • minder fouten in besluiten
  • meer draagvlak voor de genomen besluiten omdat mensen betrokken zijn
  • kunnen leren van fouten
  • een meer open cultuur en directe communicatie
  • meer ideeën en creativiteit
  • een groter aanpassingsvermogen
  • een hogere motivatie
  • minder verloop van personeel
  • een grotere aantrekkingskracht als werkgever

 

Wat we van piloten kunnen leren: tegenspraak als verplichting!

Na een aantal verontrustende vliegtuigcrashes ontwikkelde de luchtvaart een methodiek, Crew Resource Management (CRM). Doel was om te voorkomen dat er ongelukken zouden gebeuren door een gebrekkige communicatie, te wijten aan de hiërarchie tussen piloot en co-piloot.

De piloten kregen een doorgedreven training en deze manier van handelen is nu standaard in de luchtvaart. Ook operatiekamers in ziekenhuizen, kernreactoren, boorplatforms en crisisteams gebruiken een gelijkaardige methodiek om verkeerde beslissingen zo veel mogelijk uit te bannen.

CRM bestaat uit de volgende elementen:

1. De ervaring afbakenen en definiëren

  • De situatie heeft een duidelijk begin en einde (bv een vlucht, een operatie)
  • Tijdens de situatie gelden andere regels en normen (bv omgangsvormen)
  • Het start met een briefing en eindigt met een debriefing die tot doel hebben de kwaliteit van het werk te verbeteren, maar ze vervullen ook een rituele functie

2. Communicatievaardigheden trainen

  • De piloten (lees leidinggevenden) moeten een veilige sfeer creëren waar mensen durven te spreken, door bijvoorbeeld te bedanken wanneer een teamlid openlijk zijn mening geeft
  • De crewleden (lees teamleden) moeten getraind worden om assertief te communiceren en duidelijk te zeggen waar het op staat, zonder verbloeming

3. De verandering verankeren

  • Het belangrijkste is om een cultuurverandering te creëren waarin samenwerking voorop staat (i.p.v. machogedrag, rivaliteit of hiërarchie)
  • Deze nieuwe cultuur wordt versterkt door consequenties te verbinden aan ongewenst gedrag: de kapitein kan ontslagen worden als hij tegenspraak wegwimpelt en crewleden zijn verplicht om tegen te spreken wanneer dit noodzakelijk is

 

“CRM draait de verantwoordelijkheid om, het is niet: je mag tegenspraak geven, maar je moét tegenspraak geven. En je kunt er op worden afgerekend als je het niet doet.” (p 60)

 

Een open cultuur waar tegenspraak kan floreren heeft dus ontvankelijke leidinggevenden nodig én assertieve teamleden die verantwoordelijkheid nemen. Toch heeft tegenspraak niet de bedoeling om medewerkers de illusie te geven dat ze overal over mogen meebeslissen.

 

Hoe tegenspraak in samenwerking organiseren?

Tegenspraak integreren in de manier van samenwerken gaat niet over één nacht ijs. Er zijn enkele belangrijke stappen:

Leg een stevige bodem 

  • Verduidelijk het doel van tegenspraak
  • Verhelder ieders rol hierin
  • Vraag het engagement van iedereen (mensen zijn niet verplicht!)
  • Denk samen na over hoe tegenspraak best georganiseerd wordt

Kies een concrete manier van aanpak

  • Leg een vast moment vast en kies voor een welbepaalde aanpak (bv een bijeenkomst van 2 uur om de 3 maanden)
  • Kies een geschikte werkvorm (bv een observator tijdens vergaderingen aanstellen; een advokaat van de duivel naar een project laten kijken; een talking stick ronde doen; een premortem oefening doen voor de start van een project om alle eventuele risico’s te inventariseren) (zie ook laatste paragraaf voor werkvormen!)
  • Laat iedereen participeren
  • Evalueer de manier waarop de tegenspraak wordt georganiseerd op regelmatige basis en stuur eventueel bij

Ga voor een vast label 

  • Kies een aantrekkelijke naam; dit helpt om tegenspraak deel van de cultuur te maken (bv “Tegenspraaksessie”)

Zorg voor training

  • Leer mensen hoe ze feedback kunnen geven en hoe ze feedback kunnen ontvangen

Houd vol! 

  • Herhaal de training regelmatig
  • Houd de manier van tegenspraak organiseren af en toe tegen het licht

 

Andere manieren om tegenspraak vorm te geven

In mijn praktijk gebruik ik nog twee andere manieren, die de auteur niet vernoemd, om tegenspraak ruimte te geven.

Deep Democracy biedt heel wat activerende methodieken om tegenspraak vorm te geven! Doel is steeds om meningen, emoties, issues die in de onderstroom leven op tafel te krijgen. Lees er hier meer over.

Ook groepsmediation is een uitgelezen tijdelijke ruimte om een eerlijk gesprek met elkaar aan te gaan. In deze setting zorg ik voor een holding space om een dialoog in gelijkwaardigheid te voeren. Wat in de weg zit van een aangename en effectieve samenwerking kan doorgesproken worden. Lees hier hoe een groepsmediation verloopt.

Interesse? Neem vrijblijvend contact op.

 

Pieter van Lonkhuyzen (2015). Tegenspraak. Hoe je beter wordt van dwarsliggers, uitgeverij Haystack.

 

Copyright ©  Silvia Prins (2015). Alle rechten voorbehouden. Artikelen of delen hieruit mogen elders gepubliceerd worden, maar alleen op o.v.v. het copyright en de naam van de website. Dank om me hiervan op de hoogte te stellen.